1 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Propuesta de Proceso de Vinculación de Personal para la Empresa Autoservicio Emerco de Villavicencio Elvia Alcira Roldán Beltrán William Alexander Parra Sora Marilym Ruíz Vega Corporación Universitaria del Caribe – CECAR Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Programa Administración de Empresa Modalidad en distancia y virtualidad Villavicencio 2016 2 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Propuesta de Proceso de Vinculación de Personal para la Empresa Autoservicio Emerco de Villavicencio Elvia Alcira Roldán Beltrán William Alexander Parra Sora Marilym Ruíz Vega Trabajo de grado como requisito parcial para optar al título de Administrador de Empresas Director Proyecto Francia Helena Prieto Baldovino. Magíster en Administración de Empresas Corporación Universitaria del Caribe – Cecar Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Programa Administración de Empresa Modalidad en distancia y virtualidad Villavicencio 2016 3 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Villavicencio, Meta, 10 de noviembre de 2016. 4 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Dedicatoria Dedicamos este trabajo a nuestras familias quienes fueron incondicionales en todo el proceso, y a la universidad CECAR. 5 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Agradecimientos A la ingeniera Sandra Marín, su respeto y buen trato con los estudiantes es un ejemplo a seguir; a la doctora Francia Helena Prieto directora de esta investigación por el apoyo y orientación recibida, a los compañeros de tesis, a los profesores y por supuesto a nuestras familias por el amor y paciencia durante todo el proceso. 6 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Tabla de Contenido Resumen ........................................................................................................................................ 10 Abstract ......................................................................................................................................... 11 Introducción .................................................................................................................................. 12 1. Problema .................................................................................................................................. 14 1.1 Diagnóstico ............................................................................................................................ 14 1.2 Descripción del problema ....................................................................................................... 14 1.3 Formulación del problema .................................................................................................... 21 2. Justificación ............................................................................................................................. 22 3. Objetivos .................................................................................................................................. 23 3.1 Objetivo general ...................................................................................................................... 23 3.2 Objetivos específicos .............................................................................................................. 23 4. Marco Teórico .......................................................................................................................... 24 5. Diseño metodológico ............................................................................................................... 40 5.1 Tipo de investigación ............................................................................................................. 40 5.2 Enfoque de la investigación .................................................................................................... 40 5.3 Método deductivo .................................................................................................................. 40 5.4 Población y muestra ............................................................................................................... 40 5.4.1 Población............................................................................................................................. 40 5.4.2 Muestra. .............................................................................................................................. 41 6. Resultados ................................................................................................................................ 42 6.1 Diagnóstico a la empresa Autoservicios Emerco, con el fin de identificar los retos de la gestión del talento humano ........................................................................................................... 42 6.1.1 Encuesta al personal de Autoservicio Emerco. ................................................................... 42 6.1.2 Test de observación.............................................................................................................. 53 6.2 Elaboración aspectos corporativos para la empresa Autoservicio Emerco (misión, visión, principios, valores y organigrama) ............................................................................................... 54 6.2.1 Aspectos corporativos. ........................................................................................................ 54 6.2.2 Manual de funciones sugerido. ............................................................................................ 56 6.3 Elaboración proceso de vinculación de personal para la empresa Autoservicio Emerco ...... 69 6.4 Mostrar las características competitivas y hacia donde orientar los cambios administrativos como las acciones de capacitación y desarrollo del talento humano, para adaptarse a las exigencias del nuevo escenario global .......................................................................................... 72 7. Conclusiones ............................................................................................................................ 76 8. Recomendaciones .................................................................................................................... 78 Referencias bibliográficas ............................................................................................................. 81 Apéndices ...................................................................................................................................... 84 7 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Lista de figuras Figura 1. Mano de obra contratada por rama de actividad económica en Villavicencio promedio enero a agosto de 2014. ........................................................................... 15 Figura 2. Ciclo motivacional. .................................................................................................. 25 Figura 3. Elementos para el reclutamiento. ............................................................................. 36 Figura 4. ¿A cuánto ascienden sus ingresos mensualmente? .................................................. 42 Figura 5. ¿Cuánto tiempo hace que labora en la empresa Autoservicio Emerco? .................. 42 Figura 6. ¿Trabaja usted los días domingos en la empresa Autoservicio Emerco? ................ 43 Figura 7. ¿Gana comisiones por ventas? ................................................................................. 43 Figura 8. ¿Horas laboradas al día? .......................................................................................... 44 Figura 9. ¿Existe estabilidad laboral? ..................................................................................... 44 Figura 10. ¿Existen sistemas de compensación o reconocimiento por el trabajo realizado? ................................................................................................................. 45 Figura 11. ¿Está satisfecho con el nivel de remuneración? ...................................................... 45 Figura 12. ¿Cuál de las siguientes fases fue el proceso de vinculación para ingresar a la empresa? .................................................................................................................. 46 Figura 13. ¿Las personas en la organización son motivadas a ser innovadoras y creativas para el desempeño de sus funciones? ...................................................................... 46 Figura 14. ¿Los trabajadores son tratados con respeto y cordialidad por los jefes de la organización? ........................................................................................................... 47 Figura 15. ¿Existe un sistema de evaluación de desempeño laboral? ....................................... 47 Figura 16. ¿Existen programas de capacitación para el personal de la empresa? ..................... 48 Figura 17. ¿Conoce la misión de la empresa? ........................................................................... 48 Figura 18. ¿Conoce la visión de la empresa? ............................................................................ 49 Figura 19. ¿Conoce usted las políticas de la empresa? ............................................................. 49 Figura 20. ¿Conoce usted los objetivos de su área? .................................................................. 50 Figura 21. ¿En la empresa existe rotación de personal? ........................................................... 50 Figura 22. ¿Se realizan reuniones por áreas para hacer seguimiento en el cumplimiento de los objetivos? ...................................................................................................... 51 Figura 23. ¿Cómo evaluaría usted las relaciones interpersonales en el área de trabajo? .......... 51 Figura 24. ¿Se promueve el trabajo en equipo entre el personal de toda la empresa? .............. 52 Figura 25. ¿Las instalaciones en el lugar de trabajo son adecuadas? ....................................... 52 Figura 26. Estructura organizacional sugerida. ......................................................................... 56 Figura 27. Pasos de un proceso de selección. ........................................................................... 69 8 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Lista de tablas Tabla 1. Manual de funciones Gerente. ................................................................................... 56 Tabla 2. Manual de funciones Administrador. ......................................................................... 58 Tabla 3. Manual de funciones Contador. ................................................................................. 59 Tabla 4. Manual de funciones Auxiliar contable. .................................................................... 61 Tabla 5. Secretaria. ................................................................................................................... 62 Tabla 6. Manual de funciones Caja. ......................................................................................... 63 Tabla 7. Manual de funciones Servicios generales. ................................................................. 64 Tabla 8. Manual de funciones Vendedor. ................................................................................ 65 Tabla 9. Manual de funciones Bodega ..................................................................................... 67 Tabla 10. Conductor. .................................................................................................................. 68 Tabla 11. Variables y competencias competitivas. .................................................................... 73 9 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Lista de apéndices Apéndice A. Formato de encuesta. ............................................................................................. 85 Apéndice B. Test de observación. .............................................................................................. 90 Apéndice C. Tomas fotográficas empresa Autoservicio Emerco. ............................................. 91 Apéndice D. Tabla de autoservicios. .......................................................................................... 92 10 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Resumen El proceso de vinculación de personal para la empresa Autoservicio Emerco; tiene como objetivo realizar un diagnóstico a de la empresa Autoservicios Emerco; con el fin de identificar los retos de la Gestión del Talento Humano; elaborar los aspectos corporativos para la empresa Autoservicio Emerco (misión, visión, principios, valores y organigrama); elaborar un proceso de vinculación de personal para la empresa Autoservicio Emerco; mostrar las características competitivas y hacia donde orientar los cambios administrativos, como las acciones de capacitación y desarrollo del talento humano, para adaptarse a las exigencias del nuevo escenario global. De acuerdo a la observación preliminar realizada en la empresa Autoservicio Emerco; se logró evidenciar que no existe un alto sentido de pertenencia, liderazgo, toma de decisiones, responsabilidad, trabajo en equipo, cooperación y apoyo, relaciones, comunicación, entre los colaboradores que integran la empresa. Así mismo, existe una permanente rotación de personal, lo que implica un alto índice de desmotivación en el personal, a tal punto que estos eventos conllevan a una inadecuada atención y servicio al cliente; carencia de actividades positivas hacia los clientes, solución de problemas, carencia de cortesía y comunicación. Limitaciones que vienen ocasionando disminución en la productividad y competitividad, generando resultados no esperados. En ese contexto, los problemas más destacados en la empresa Autoservicio Emerco y que se pueden generalizar en la ciudad de Villavicencio; está el de la no selección de personal, contratando colaboradores por recomendación o amistad, sin tener en cuenta el perfil del trabajador y por ende el diseño de los cargos. Palabras clave: Autoservicio Emerco, diagnóstico, aspectos corporativos, vinculación de personal. 11 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Abstract The process of linking of personal to the enterprise self-service Emerco; has as objective r perform a diagnostic company supermarkets Emerco; in order to identify the challenges of the human talent management; develop corporate aspects for enterprise self-service Emerco (mission, vision, principles, values and organizational chart); develop a linking process of personnel for the enterprise self-service Emerco; show competitive features and where to orient administrative changes, as the training and development of human talent to adapt to the demands of the new global scenario. According to the observation preliminary performed in the enterprise self-service Emerco; you were able to demonstrate that a high sense of belonging, leadership, decision making, responsibility, teamwork, cooperation and support, relationships, communication between the partners that make up the company there is. Likewise, there is a permanent rotation of staff, which implies a high rate of discouragement in staff, to such an extent that these events lead to inadequate attention and service to the customer; lack of activities positive towards the customers, solution of problems, lack of courtesy and communication. Limitations that are causing decrease in the productivity and competitiveness, generating results not expected. In that context, the problems more prominent in it company self-service Emerco and that is can generalize in the city of Villavicencio; is the of it not selection of personal, hiring contributors by recommendation or friendship, without having in has the profile of the worker and by ende the design of those charges. Keywords: Self-service Emerco, diagnostic, corporate issues, staff bonding. 12 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Introducción La realización del proceso de vinculación de personal para el Autoservicio Emerco, pretende realizar un diagnóstico a de la empresa Autoservicios Emerco; con el fin de identificar los retos de la Gestión del Talento Humano; elaborar los aspectos corporativos para la empresa Autoservicio Emerco (misión, visión, principios, valores y organigrama); elaborar un proceso de vinculación de personal para la empresa Autoservicio Emerco; mostrar las características competitivas y hacia donde orientar los cambios administrativos, como las acciones de capacitación y desarrollo del talento humano, para adaptarse a las exigencias del nuevo escenario global. La empresa Autoservicio Emerco, ubicada en la carrera 43 No. 56-06, barrio Porfía de la ciudad de Villavicencio, teléfono 6695126, es una empresa dedicada a la actividad comercial al por menor en establecimiento no especializado con surtido compuesto por alimentos, bebidas, granos y abarrotes. Su gestión comercial ha permitido un desarrollo positivo, gracias a la dedicación de su propietaria. Actualmente cuenta con una nómina de personal conformada por la gerente o propietaria (1), administrador (1), vendedores (3), bodega (1), cajero (1), auxiliar contable (1), contador público (1), servicio de vigilancia en el negocio (1) y surtidores (2). Para un total de 12 personas. Sin embargo, se viene evidenciando problemas que relacionan los siguientes aspectos: personal no calificado o con el perfil requerido para sus operaciones, no posee aspectos corporativos (misión, visión, principios y valores) que le permitan un mejor direccionamiento estratégico, para fortalecer su crecimiento, generar mayor rentabilidad y permanecer en el mercado cada vez más agresivo, donde está en riesgo su sobrevivencia y puede verse cada vez más amenazado. Por consiguiente, el equipo de trabajo debe ser el motor de la gestión comercial y empresarial. Su presencia visible será transmitir los aspectos corporativos, los objetivos y estrategias, haciendo y liderando el mercado interno y donde su resultado será, lograr un autoservicio con personal comprometido, integrados como equipo, conocedores de su misión, 13 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO visión, principios, valores, objetivos, metas, proyecciones; listos para enfrentar las exigencias y el cambio y anticipar las estrategias. La presente es una investigación descriptiva, se apoya en Lerma (2009), porque describe el estado, las características, factores y procedimientos presentes en fenómenos y hechos que ocurren en forma natural, sin explicar las relaciones que se identifiquen. Su alcance no permite la comprobación de hipótesis ni la predicción de resultados. A través de esta metodología se realiza el mejoramiento del modelo referencial del talento humano en la empresa Autoservicio Emerco, orientado a la fase de reclutamiento. Corresponde al enfoque cualitativo de caso, abordaje del tema que trata Yin (1984), citado por Sandoval (2002), quien define un estudio de caso como una indagación empírica que: investiga un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto real de existencia, cuando los límites entre el fenómeno y el contexto no son claramente evidentes y en los cuales existen múltiples fuentes de evidencia que pueden usar. La necesidad de llevar a cabo el proceso de vinculación de personal para la empresa Autoservicio Emerco, le permitirá conocer las necesidades de la organización; identificar las técnicas de selección de personal por competencia, mostrando los pasos del proceso de selección; al igual que elaborar el inventario de cargos con las funciones y competencias general y específicas de los colaboradores. En ese orden de ideas también es necesario que existan la relación con los superiores y colaboradores donde la cooperación y apoyo establezcan procesos de calidad y ambientes de trabajo apropiados en las que las relaciones sean positivas, apoyo colaboración, confianza, amistad, y compañerismo. Así mismo se muestre participación en tema de decisiones, liderazgo y más aun dentro del ejercicio de la autoridad se fundamenta la cordialidad para que exista confianza, mayor responsabilidad, productividad y sentido de pertinencia. 14 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 1. Problema 1.1 Diagnóstico La empresa Autoservicio Emerco inició con la idea de empezar a trabajar en lo propio, y en un aviso clasificado encontró la venta de un supermercado, cuando se compró era un negocio a punto de la quiebra, en régimen simplificado y con muy poco surtido cuando lo adquirimos sacamos un crédito bancario para inyectarle capital y ofrecer un mejor servicio y buen surtido al público con mucho trabajo y dedicación. Piñeros (2016). Hoy en día se ha posesionado en el mercado, da para pagar empleados, seguridad social y todo lo de ley, pasamos a régimen contributivo y estamos en un punto de sostenimiento óptimo, obvio nos faltara mucho por mejora y estamos abiertos al cambio, a implementar las políticas necesarias para generar mejores recursos y un bienestar social a la comunidad. Actualmente la empresa Autoservicio Emerco, carece de los aspectos corporativos misión, visión, principios, valores y estructura organizacional y un proceso de vinculación de personal que le permita la obtención del perfil indicado para el puesto de trabajo. Actualmente, su representante legal es la Señora Yaqueline Piñeros Gordillo. Legalmente constituida en Cámara de Comercio de Villavicencio, desde el 12 de febrero de 2015. Ubicada en la carrera 43 No. 56-06, barrio Ciudad Porfía. Teléfono 3132212520. Su actividad conlleva: al comercio por menor en establecimientos no especializados con surtido compuesto por: alimentos, bebidas, rancho y licores. 1.2 Descripción del problema Es importante indicar que las tiendas de autoservicio en Colombia, relacionan (autoservicio, tiendas de autoservicios comestibles, frutas, verduras, indumentaria, productos electrónicos, entre otros). Antes era inconcebible no ser atendido por una persona, de manera 15 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO diferenciadora, haciendo un caso personal de cada inquietud que pudiera tener, se conocía por nombre a la familia que se podía retirar y pagar después, quedando registrado en una libreta del dueño de la tienda. Pero con el tiempo y sobretodo en las ciudades la situación ha cambiado en vez de recorrer varios negocios, la gente se siente más cómoda por la practicidad y el tiempo en visitar el autoservicio. Un lugar donde uno se sirve la mayoría de los productos donde hay variedad y cantidad más si pertenecen a grandes cadenas sumados a ofertas interesantes en los precios. Aunque el trato es despersonalizado, en muchos autoservicios se entrena al personal para que el cliente se sienta bien atendido. Un autoservicio, requiere de varias personas, ya que de un nivel mediano hacia arriba, como súper e hipermercados, hay mucho movimiento. ¿En que radican? Bueno, por empezar, la recepción de la mercadería, las devoluciones, a veces el traslado de mercadería entre tiendas de una misma empresa. Esto requiere de mucha atención y concentración del personal de recepción y seguridad. (Colombia guías, 2016) A nivel del municipio de Villavicencio la Alcaldía municipal, el SENA y el DANE (2014), realizaron un estudio de la oferta y demanda laboral que incluye a los autoservicios. (Ver gráfica) Transporte, almacenamientos y 1% comunicaciones 5% 12% 7% Intermediación financiera 30% Actividades inmobiliarias 22% 9% Servicios a empresas y personales 10% No informa 1% 0% 1% Agropecuario 2% Figura 1. Mano de obra contratada por rama de actividad económica en Villavicencio promedio enero a agosto de 2014. Fuente: DANE – Gran Encuesta de Hogares, octubre de 2014. 16 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Su conceptualización es definida teniendo en cuenta que su origen en el interés del comerciante detallista de darle más afectividad al proceso de la venta, de agilizar esta y darle a su clientela mayor comodidad relacionada con el tiempo, modo y lugar de hacer la compra, liberando la presión que sobre el consumo puede ejercer una dependiente que va a querer atender en el menor tiempo posible para continuar con el siguiente cliente. De ahí, que un tema de autoservicio viene aplicando exigencias imaginativas, creativas, fuerte dinámica comercializando, para poner en juego las fuerzas motivadoras de la economía que ocasione que los productos se vendan “solo” y que el cliente “se motive solo” el autoservicio a la venta abierto como el sistema ideal de venta y que permite al cliente controlar toda la información; mirar y tocar el producto y dedicarse por sí mismo a la opción de compra sin alguna presión inmediata. Según Britt (1962) un comercio no podría convertirse en un Autoservicio sin llenar primero una serie de condiciones que comienzan aun desde la misma fábrica, o sea, antes de que el producto que va a expenderse por autoservicio salga de las manos del fabricante. Los productos destinados a venta por autoservicio deben reunir desde su comienzo una serie de variables críticas, tales como: a) tener una calidad constante, ya que ésta no podrá ser objeto de regateo dentro del comercio por autoservicio; b)un diseño y características aptas que permitan un pre-empacado apto para expenderse por autoservicio; y c) el empaque debe garantizar la funcionalidad, resistencia, atractiva presentación y la posibilidad de poder imprimirse en él la información requerida que llegará al cliente directamente, incluyendo el precio del producto. El Autoservicio exige cambios en los almacenes mismos. Los mostradores y otras barreras entre los consumidores y los productos deberán eliminarse. El cliente debe estar en condiciones de ir y venir por el almacén a voluntad, sin ser interferido por dependientes inoportunos y mucho menos “inquisidores”. Lo anterior exige explicar las siguientes técnicas que se constituyen en verdaderos prerrequisitos para que un establecimiento pueda operar por el sistema de Autoservicio. Estas son: a) Los productos deben exponerse de tal manera que puedan ser vistos fácilmente por los clientes. 17 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO b) El autoservicio debe dar la sensación de abundancia en su stock de mercancía. No se concibe un almacén de autoservicio con el pequeño stock de una tienda de barrio. c) El precio debe estar claramente impreso sobre el empaque del producto. Tan importante es este aspecto que la falta de marca del precio ocasiona que no se lleve el producto. d) Al cliente se le deben dar todas las facilidades para que se atienda a sí mismo, pero sin presionarlo. La ASESORÍA es importante, pero debe prestarla el personal “staff” del almacén únicamente si es requerida por el cliente. e) Debe existir una buena existencia de canastillas y pequeños “trailers” a disposición de la clientela para ser utilizados durante el proceso de la compra. f) El sistema de autoservicio origina un fenómeno interesante llamado en este caso de “Transferencia de Funciones”. Esto significa que algunas de las actividades que antes estaban en cabeza del dependiente o minorista se desplazan a manos del proveedor, y de otro lado, el cliente o consumidor toma a cargo directamente el ejercicio de la función de compra sin la ayuda directa del “staff” del establecimiento. g) Finalmente, el Autoservicio exige que el consumidor se involucre directamente en el proceso de la venta. La decisión de compra es de su entera responsabilidad y es por ello que las herramientas estimuladoras de la demanda juegan aquí todo su papel, sobre todo las de índole promocional, como el despliegue del producto, los POP’s o puntos de venta, las góndolas y estantes, los pasillos iluminados, el preempacado atractivo, elegante, vendedor, original y sobre todo, comunicador del mensaje de ventas. Frye (1973). El estudio de oferta y demanda laboral en Villavicencio permitió mostrar que el sector de autoservicios situados en las 8 comunas a nivel local, presentan problemas de tipo administrativo, financiero, marketing, tecnológicos, organizacionales y laborales. Dichos problemas para el hombre de empresa, no solo puede constituir un desafío para sus capacidades sino elementos instigadores de las potencialidades intelectuales, académicas, profesionales y humanas a través del presente análisis con la intervención de la Alcaldía, SENA, DANE (2014), fue posible obtener la visión de los problemas que generan el escaso dominio de cada una de las áreas - problemas que a continuación se mencionan: 18 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO A nivel administrativo indudablemente, la organización de la empresa es un reflejo evidente del nivel de formación del gestor, gerente o propietario. La mayor parte de las pequeñas unidades están dirigidas por la empresa cuya formación es totalmente empírica, razón por la cual su gestión se traduce en acciones ingeniosas, dada su mucha iniciativa individual. Aquella empresa donde el proceso administrativo impide la búsqueda y aceptación de mando medios con una función técnica por lo cual el empresario quiere abordar el manejo de todas las áreas dentro de la empresa. Sin embargo, cabe mencionar que por lo general el empresario independiente conoce el nuevo término del éxito y el cual puede convertirse en causa principal del fracaso de algunas empresas el cual radica en el componente administrativo como: planeación, organización, ejecución, dirección y control, no se aplican en algunas empresas. Situación que permite concluir el como muchos de los pequeños y medianas empresas no planifican ni prevén el futuro, sino que lo padecen. A nivel financiero, según la Alcaldía, SENA, DANE (2014), el concepto, manejo y práctica de las finanzas constituye uno de los pilares básicos en la vida de las empresas. La asignación y fuente de los recursos en la empresa es un factor vital para el crecimiento óptimo de la misma y a la vez asegura a los socios y a la gerencia el más alto nivel de satisfacción. Por lo tanto, es imprescindible en el manejo de funciones, determinar las siguientes limitaciones: definir y determinar las políticas financieras de la empresa; determinar el monto presupuestado a los fondos que debe manejar y definir el destino de los mismos; obtener fondos en las mejores condiciones económicas. La problemática crediticia que las envuelve presenta carácter muy especial; la ausencia de crédito a largo plazo; la exigencia de clientes leales; el descuento de estas finanzas por parte del empresario; falta de capital de trabajo; escaso valor en activos del sistema de control. En este orden de ideas, Alcaldía, SENA, DANE (2014), a nivel de mercadeo establece que una de las ventajas que presentan los autoservicios es poseer una mayor flexibilidad para 19 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO hacer puente de las fluctuaciones coyunturales económicamente, debido a esto, entre otros casos, a que sus costos fijos son aproximadamente menores a los de la gran industria. El estudio revela que desde el punto de vista del mercado, las fallas más notorias en el sector autoservicios; se concentran en la ausencia de programas, carencia de presupuesto y proyectos de venta, se ve forzado a decidir en un momento determinado la disminución de calidad y la rebaja de precios para poder continuar en el mercado. A nivel tecnológico, como actividad que permite la aplicación científica del conocimiento, constituye hoy en día, uno de los factores más importantes para el logro de una mayor productividad y eficiencia, tanto para la producción de bienes y servicios como para la utilización racional de los recursos al servicio del hombre. En este contexto, la presencia limitada de tecnología, dentro de la pequeña y mediana empresa ha sido el punto básico desde el cual se originan las diferencias en la educación, formación, y capacitación de los empresarios del sector así como el factor que causa la desconfianza hacia estos servicios, como también incide en sus altos costos. El estudio del SENA, DANE y alcaldía (2014), permite mostrar que a nivel organizacional, la baja capacidad organizativa se ha constituido en un obstáculo para el desarrollo progreso de los autoservicios. La excesiva concentración del funciones y actividades propias de la gestión en la persona del empresario, impide el desarrollo de otras funciones de mayor importancia para la supervivencia y desarrollo del a empresa. A nivel laboral el manejo del personal es uno de los grandes desafíos a los cuales se enfrenta permanentemente, el gestor propietario del autoservicio. Aunque las posibilidades de contacto directo entre los directivos y los colaboradores se hacen más factibles en la pequeña microempresa, si se las compara con las de las grandes firmas, los problemas en cuanto a las relaciones laborales no son una excepción en estas últimas. 20 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO En cuanto a la gestión del talento humano tanto las microempresas como los autoservicios vienen presentando deficiencias con respecto a los procesos de vinculación de personal si se tiene en cuenta que el perfil no cumple con los requerimientos exigidos para la empresa debido a que no existe un adecuado proceso de vinculación de personal que permita adquirir el talento humano capacitado, con competencias generales y específicas para desarrollar tareas básicas fundamentales a nivel del autoservicio, por ejemplo en cuanto a la bodega, surtidores, cajeros, servicio a domicilio, genera dificultades en el personal que tenga los requerimientos y por ende las competencias necesarias para estos cargos. La empresa Autoservicio Emerco, ubicada en la carrera 43 No. 56-06, barrio Porfía de la ciudad de Villavicencio, teléfono 6695126, es una empresa dedicada a la actividad comercial al por menor en establecimiento no especializado con surtido compuesto por alimentos, bebidas, granos y abarrotes. Su gestión comercial ha permitido un desarrollo positivo, gracias a la dedicación de su propietaria. Actualmente cuenta con una nómina de personal conformada por la gerente o propietaria (1), administrador (1), vendedores (3), bodega (1), cajero (1), auxiliar contable (1), contador público (1), servicio de vigilancia en el negocio (1) y surtidores (2). Para un total de 12 personas. Sin embargo, se viene evidenciando problemas que relacionan los siguientes aspectos: personal no calificado o con el perfil requerido para sus operaciones, no posee aspectos corporativos (misión, visión, principios y valores) que le permitan un mejor direccionamiento estratégico, para fortalecer su crecimiento, generar mayor rentabilidad y permanecer en el mercado cada vez más agresivo, donde está en riesgo su sobrevivencia y puede verse cada vez más amenazado. Por consiguiente, el equipo de trabajo debe ser el motor de la gestión comercial y empresarial. Su presencia visible será transmitir los aspectos corporativos, los objetivos y estrategias, haciendo y liderando el mercado interno y donde su resultado será, lograr un autoservicio con personal comprometido, integrados como equipo, conocedores de su misión, visión, principios, valores, objetivos, metas, proyecciones; listos para enfrentar las exigencias y el cambio y anticipar las estrategias. 21 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Por consiguiente, es indispensable atraer talento humano que contribuya al cumplimiento de los objetivos empresarial del autoservicio e incluya información sobre las oportunidades de empleo que ofrece la empresa, para que las personas que llenen los perfiles requeridos calificados. De acuerdo a la observación preliminar realizada en la empresa Autoservicio Emerco; se logró evidenciar que no existe un alto sentido de pertenencia, liderazgo, toma de decisiones, responsabilidad, trabajo en equipo, cooperación y apoyo, relaciones, comunicación, entre los colaboradores que integran la empresa. Así mismo, existe una permanente rotación de personal, lo que implica un alto índice de desmotivación en el personal, a tal punto que estos eventos conllevan a una inadecuada atención y servicio al cliente; carencia de actividades positivas hacia los clientes, solución de problemas, carencia de cortesía y comunicación. Limitaciones que vienen ocasionando disminución en la productividad y competitividad, generando resultados no esperados. En ese contexto, los problemas más destacados en la empresa Autoservicio Emerco y que se pueden generalizar en la ciudad de Villavicencio; está el de la no selección de personal, contratando colaboradores por recomendación o amistad, sin tener en cuenta el perfil del trabajador y por ende el diseño de los cargos. 1.3 Formulación del problema ¿Cómo se da la gestión del talento humano en la empresa Emerco de la ciudad de Villavicencio teniendo en cuenta la gestión en el resto de las empresas de autoservicio en Villavicencio? 22 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 2. Justificación El trabajo es importante si se tiene en cuenta que con la formalización de los procesos de vinculación de personal para la empresa Autoservicio Emerco, se espera obtener el buen desarrollo de los procesos en cada una de las fases (reclutamiento, selección, contratación e inducción), teniendo en cuenta las necesidades propias de la empresa y los aspectos que inciden directamente en el talento humano que la integran. Así mismo fortalecer la gestión del talento humano con base en la documentación generada frente a los procesos de vinculación a nivel interno de la empresa; puesto que podrán contar con el personal o perfil requerido competente para el desarrollo de las actividades a realizar o puestos de trabajo. La creación formal de los procesos en cualquier área funcional de la empresa, abrirá las puertas a la expansión del negocio y al reconocimiento en el mercado. Con base en lo anterior la formalización del proceso de vinculación de personal permitirá aprovechar las competencias de cada trabajador para obtener mejores resultados y facilitar la supervivencia, rentabilidad y crecimiento de la empresa. Asimismo, lograr fortalecer los procesos de vinculación y administración del talento humano, logrando contar con el personal competente, capaz de asumir retos que fortalezca la razón de ser de la empresa y que aporte experiencia requerida mediante el concurso y compromiso de todos sus colaboradores al igual que permita mantener el control y velar por el bienestar de los empleados. 23 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 3. Objetivos 3.1 Objetivo general Ofrecer el proceso de vinculación de personal para la empresa Autoservicio Emerco. 3.2 Objetivos específicos a) Realizar un diagnóstico a de la empresa Autoservicios Emerco; con el fin de identificar los retos de la Gestión del Talento Humano. b) Elaborar los aspectos corporativos para la empresa Autoservicio Emerco (misión, visión, principios, valores y organigrama). c) Elaborar un proceso de vinculación de personal para la empresa Autoservicio Emerco. d) Mostrar las características competitivas y hacia donde orientar los cambios administrativos, como las acciones de capacitación y desarrollo del talento humano, para adaptarse a las exigencias del nuevo escenario global. 24 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 4. Marco Teórico A continuación se plantean teorías básicas que contribuyen a la solución de la problemática evidenciada y los objetivos propuestos. Se cita a Leal (1999), planta sobre: El enfoque humanístico de la administración. El presente enfoque administrativo partió de considerar, como factores fundamentales de toda organización, el factor humano y el factor material, de donde surgió la inquietud de analizar las relaciones existentes entre ellos; para lo cual se contó con la ayuda de la psicología del trabajo, como herramienta que contribuye a: a) El análisis del trabajo. b) Estudiar la adaptación del trabajador al trabajo. c) Estudiar la adaptación del trabajo al trabajador. Para de esta forma, comprender mejor el comportamiento humano dentro de una organización. (Correa, 1999, p. 119). Teoría de las relaciones humanas. Surgió como una crítica a la tendencia deshumanizada del enfoque clásico de la administración, tratando de promover en las organizaciones los si- guientes aspectos: a. Humanizar y democratizar la administración. b. Desarrollar la psicología y sociología industrial. 1 c. Equilibrar el comportamiento social de los empleados con los objetivos personales y de la empresa. 1 El comportamiento social de los empleados fue estudiado por George Elton Mayo (1880-1949); sus famosos resultados se conocen como "la experiencia de Hawthorne", en donde consta entre otros aspectos que: los grupos de operarios establecen normas sociales, presentándose el hecho de que, si un operario produce por encima de lo establecido en la norma social, pierde la amistad de sus compañeros; pero si por el contrario produce menos que la 25 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Para lograr estos resultados, la teoría de las relaciones humanas promueve la motivación como una necesidad o deseo que impulsa a las personas a actuar para alcanzar una meta; sustituyéndose la visión de "hombre económico" del enfoque clásico, por un "hombre social"; ya que, el hombre puede ser motivado, no sólo por estímulos económicos o salariales, sino también por recompensas sociales, simbólicas e inmateriales. Leal (1999). Todo comportamiento humano es motivado, pero tal comportamiento puede estar en equilibrio o desequilibrio motivacional. Figura 2. Ciclo motivacional. Fuente: (Leal, 1999, p. 120). Por otra parte, Ramírez (1994) afirma que se puede resumir y concluir diciendo que la Escuela Behaviorista considera que a motivación para el trabajo depende de dos factores fundamentales el nivel cultural de los miembros de la organización y el estilo de dirección establecido. Ambos factores contribuyen a la formación de una especie de necesites humanas cuya posibilidad de satisfacción estimula la motivación del grupo, la cual se manifiesta en comportamientos variados tanteen su actuación, como en su dinámica, según el nivel cultural y el estilo de dirección que caracterice la administración. norma, pierde el respeto de ellos; comprobándose además, que algunos buenos trabajadores se echan a perder para no contravenir la norma social; por lo tanto el comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y patrones sociales no necesariamente acordes con los objetivos personales y de la empresa. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas (reales o imaginarias), con respecto a la administración, que influyen no sólo en sus actitudes sino también en el correcto e incorrecto comportamiento del grupo. 26 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO También afirma que la Escuela de Behaviorista o del comportamiento administrativo, considera que la motivación para el trabajo depende de dos factores fundamentales: el nivel cultural de los miembros de la organización y el estilo de dirección establecido. Ambos factores contribuyen a la formación de una especie de jerarquización de necesidades humanas cuya posibilidad de satisfacción estimula la motivación del grupo, la cual se manifiesta en mayor eficiencia y productividad con más alto grado de calidad. (Ramírez, 1994, p. 223). Para Koontz & Weihrich (1999), afirma que la dirección es el proceso consistente en influir en los individuos para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Las personas asumen diferentes papeles, y no existen personas promedio. Al trabajar en favor de las metas, un administrador debe tomar en cuenta la dignidad de las personas en su integridad. La motivación no es un concepto simple; alude en realidad a diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan al procurar condiciones que induzcan a los miembros de las organizaciones a contribuir en beneficio de éstas. Existen distintas visiones y supuestos sobre la naturaleza humana. McGregor llamó teoría X y teoría Y a sus conjuntos de supuestos sobre las personas. La teoría de Maslow sostiene a su vez que las necesidades humanas conforman una jerarquía que va desde las necesidades de orden menor (necesidades fisiológicas) hasta la necesidad de mayor orden (la necesidad de autorrealización). De acuerdo con la teoría de dos factores de Herzberg, existen dos grupos de factores motivantes. Uno de ellos está integrado por insatisfactores, relativos al contexto de trabajo (circunstancias, condiciones). La ausencia de estos factores da como resultado insatisfacción. El otro grupo lo componen los satisfactores, o motivadores, relativos al contenido del trabajo. (Koontz & Weihrich, 1999, p. 524). La teoría motivacional de la expectativa de Vroom postula que los individuos se sienten motivados a alcanzar una meta si creen que ésta es valiosa y pueden comprobar que sus 27 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO actividades contribuirán a su consecución. El modelo de Porter y Lawier posee numerosas variables. De acuerdo con él, el desempeño está en esencia en función de la capacidad, la percepción de la tarea requerida y el esfuerzo. Éste se ve influido por el valor de las recompensas y la percepción de la probabilidad de que el esfuerzo merezca una recompensa. El cumplimiento del desempeño se relaciona a su vez con las recompensas y la satisfacción. La teoría de la equidad se refiere al juicio subjetivo de los individuos sobre lo justo de la recompensa recibida por sus insumos en comparación con las recompensas de lo, demás. La teoría del reforzamiento, creada por Skinner, establece que a las personas la, motiva el elogio de su conducta deseable, y que deben participar en la fijación de su, metas y recibir retroalimentación regular con elogios y reconocimientos. La teoría de McClelland se basa en la necesidad de poder, la necesidad de asociación y la necesidad de logro. Son técnicas motivacionales especiales el uso del dinero, el aliento a la participación y la elevación de la calidad de la vida laboral (CVL). El enriquecimiento de puestos persigue un mayor interés y significado de las labores. Aunque en ciertos casos se ha tenido éxito en su aplicación, no deben desestimarse ciertas limitaciones de este método. La complejidad de la motivación impone un enfoque de contingencia en el que se tomen en cuenta los factores del entorno, entre ellos el ambiente organizacional. (Koontz & Weihrich, 1999, p. 525). La integración de personal consiste en ocupar los puestos vacantes de la estructura organizacional. Supone identificar los requerimientos de fuerza de trabajo, inventariar al personal disponible y reclutar, seleccionar, contratar, promover, evaluar, planear la carrera profesional, compensar y capacitar a individuos. (Koontz & Weihrich, 1999, p. 525). En el marco del enfoque de sistemas de la integración de personal, los planes empresariales y organizacionales son elementos importantes de las tareas de integración del personal. El número y calidad de los administradores requeridos para el desempeño de tareas 28 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO cruciales dependen de muchos factores. Uno de los pasos más importantes de la integración de personal es determinar de qué personas se dispone mediante la elaboración de un inventario de administradores, el cual puede basarse en un organigrama de inventario. La integración de personal no ocurre en el vacío; en ella deben considerarse muchos factores situacionales, tanto internos como externos. Requiere asimismo del cumplimiento de las leyes sobre igualdad de oportunidades de empleo, de modo que en su práctica no se discrimine a mujeres y minorías, por ejemplo. Es preciso evaluar también los pros y contras de ascender a empleados dentro de la organización o seleccionar a personas externas. (Koontz & Weihrich, 1999, p. 410). De acuerdo con el modelo de sistemas para la selección, el plan general de requeri- mientos de administradores es la base para determinar los requisitos de puestos. En el diseño de puestos la empresa debe vigilar que el alcance de un puesto sea la apropiada que éste implique labores desafiantes de tiempo completo y que refleje las habilidades requeridas. La estructura de puestos debe ser adecuada en términos de contenido, función y relaciones. Los puestos pueden ser diseñados para individuos o equipos de trabajo. La importancia de las habilidades técnicas, humanas, conceptuales y de diseño varía según el nivel de la jerarquía organizacional de que se trate. Las diversas habilidades y características de los individuos deben estar en correspondencia con los requisitos de un puesto. La correspondencia es importante en el reclutamiento, selección, contratación y promoción. (Koontz & Weihrich, 1999, p. 525). Los errores de selección pueden confirmar el principio de Peter, según el cual se tiende a ascender a los administradores a niveles que no son de su competencia. Aunque en el proceso de selección se debe buscar la asesoría de varias personas, la decisión definitiva corresponde por lo general al que sería el superior inmediato del candidato al puesto. (Koontz & Weihrich, 1999, p. 411). El proceso de selección puede incluir entrevistas, pruebas y el uso de centros de evaluación. Para evitar la insatisfacción y rotación de los empleados, las compañías deben 29 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO cerciorarse de que los nuevos empleados sean presentados e incorporados al personal de la organización. El aporte de Rodas & Arroyo (2009), permite contribuir en los siguientes aspectos: Recursos humanos: Los recursos humanos son el elemento más importante para la operación y administración de una organización, ya que de nada serviría contar con las instalaciones más funcionales que se pudieran lograr si los trabajadores no las manejan satisfactoriamente debido a la ignorancia de los mismos. (Reyes, 1975, p. 50). La administración de recursos humanos dentro de una empresa se encarga de todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación, adiestramiento, capacitación, retribución y motivación de los trabajadores, de modo que resulte productivo lo invertido por la empresa en equipo, instalaciones y otros servicios. La buena administración de recursos humanos ayuda a los individuos a utilizar su capacidad al máximo y a obtener no sólo la satisfacción sino su integración como parte de un grupo de trabajo. Pero si el personal no está adecuadamente seleccionado y capacitado no será productivo, por lo cual la principal función de la administración de recursos humanos es: 1. Mantener las buenas relaciones entre individuos y grupos. (Reyes, 1975, p. 51). 2. Proveer a la empresa de los recursos humanos idóneos. El factor humano en la administración de empresas: Los empleados y trabajadores de cualquier empresa desempeñan otras funciones en el ámbito socioeconómico en que se desenvuelven, puesto que son consumidores de bienes y usuarios de servicios, integran en la mayoría de los casos una familia, pertenecen a iglesias, asociaciones profesionales, grupos deportivos, partidos políticos y asociaciones de vecinos, etc. Si tomamos en cuenta los diferentes roles que tienen los individuos en la sociedad, podemos señalar que establecen leyes que influyen en la administración. Un ejemplo es la 30 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO formulación de la ley contra la contaminación ambiental, que busca tener un ambiente más limpio para la sociedad; sin embargo, esta ley significa que un determinado número de empresas tendrá que adquirir equipo anticontaminante y eso representa un costo para las empresas y una influencia específica sobre las mismas. (Rodas & Arroyo, 2009, p. 194). Una ética que guía la conducta, tal es el caso de los diferentes códigos de conducta que rigen las relaciones entre los distintos integrantes de las asociaciones profesionales, señala que un miembro de cualquier asociación profesional debe guardar absoluta confidencialidad sobre la información que le comuniquen sus clientes, así como tampoco debe atender a dos clientes que simultáneamente son competidores en el mercado por producir el mismo artículo o proporcionan el mismo servicio. En la organización existe una gran diversidad de grupos que desempeñan un papel determinante en el desarrollo de la misma. (Rodas & Arroyo, 2009, p. 195). A continuación se presenta la síntesis del comportamiento de los grupos en el ambiente externo e interno de las organizaciones: 1. Grupo: Dos o más personas que interactúan, son interdependientes y se juntan para lograr objetivos específicos. 2. Grupo formal: Integrado por empleados con base en la estructura organizacional, efectúan trabajos en áreas específicas de la empresa habiendo sido designados para ello de una manera previa. 3. Grupo informal: Integrado debido a las necesidades de interacción social de las personas, carece de estructura organizacional y no fue formado por la empresa. 4. Grupo de mando: Conjunto de personas que forman un grupo integrado por un jefe y sus subordinados inmediatos. 5. Grupo de trabajo: Son todas las personas que trabajan juntas para lograr concluir una o varias actividades. 6. Grupos de interés: Quienes laboran juntos para alcanzar objetivos que les interesan a todos. 31 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 7. Grupos de amistad: Todas las personas que se juntan porque tienen una o varias características comunes. Después de especificar la diversidad de grupos que existen, resulta oportuno preguntar: ¿Por qué se integran las personas a los grupos? Este planteamiento responde que todo se debe a que las personas tienen necesidades que satisfacer y por ello requieren reunirse para cubrirlas. (Rodas & Arroyo, 2009, p. 195). Las necesidades a satisfacer se enuncian a continuación: a) Seguridad. b) Estatus. c) Autoestima. d) Afiliación. e) Poder. f) Logro de metas. Motivación y administradores: La motivación es un término genérico derivado de la palabra motivo que significa que todos actuamos, en cualquier ámbito donde estemos presentes, porque tenemos motivos para ello. El hombre, al estar motivado, busca satisfacer: a) Necesidades. b) Deseos. Para que los administradores puedan motivar a sus subordinados deben desarrollar acciones con las que puedan satisfacer necesidades y deseos de sus subordinados para que éstos cumplan actuando de determinada forma para que ayuden a satisfacer los objetivos y metas organizacionales. 32 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Los motivadores son factores que inducen a un individuo o grupo a lograr un alto desempeño y por tanto, influye en la conducta de los mismos. Cuando una persona tiene necesidad de integrarse a un grupo para participar, tal vez en el grupo de su empresa o área y no sea posible, una opción viable para esa necesidad podría ser la integración de la persona a un equipo deportivo. (Rodas & Arroyo, 2009, p. 196). En el aspecto económico, un empleado está motivado cuando busca y obtiene un empleo que le proporciona ingresos suficientes para satisfacer las necesidades materiales, familiares y personales. El proceso de motivación se representa de la forma siguiente: Necesidad Esfuerzo físico Se Satisfacción económica y mental consigue de necesidades $   $  económicas Es evidente que este proceso de motivación también resulta útil para satisfacer otro tipo de necesidades que no son económicas. Sin embargo, debe señalarse que motivación y satisfacción son diferentes como consecuencia de que la motivación es el esfuerzo e impulso para satisfacer una necesidad o deseo para alcanzar una meta. La satisfacción se experimenta después de haber obtenido el resultado buscado. Dicho en olías palabras, es el antes y el después. Etapas de la administración de recursos humanos: Como ya se ha mencionado, parte de la función básica es la administración de recursos humanos. Para Dale Yoder (1973): ". . . es el proceso continuo de determinar las necesidades de energía humana, descubrir a los trabajadores, interesarlos a unirse a la organización de trabajo, seleccionar a los que se consideran más adecuados para ser miembros de la organización, prepararlos para su participación efectiva y conservarlos a través de un periodo corto o largo, en el cual su colaboración continua es mutuamente ventajosa." (Yoder, 1973, p. 377). 33 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Para la realización de esta función, Agustín Reyes Ponce establece tres requisitos básicos para proceder a las etapas de integración del personal. a) Fijación de políticas. b) Contar con análisis de puestos. c) Contar con un medio de requisición adecuado por parte de los jefes y en armonía con las políticas sindicales. (Reyes, 1971. p. 83). Con respecto a la fijación de políticas, Pigors y Myers (1971) establecen la centralización en la integración: Si las políticas de la gerencia máxima deben ser consistentes y eficientemente implementadas en cuanto se relaciona con la contratación para todas la planta en general toda actividad de empleo debe centralizarse en un solo lugar. (Pigors & Mayers, 1971, p. 274). La política general de formación de personal describe un amplio marco de intención. Define amplios cursos de acción que la firma o dependencia ha seleccionado para definir las relaciones propuestas con los miembros de su grupo de trabajo. (Pigors & Mayers, 1971, p. 238). La requisición de personal proveniente de los jefes de departamento debe contar con una declaración de la intención de contratar, ya sea que se trate de sustitución de una plaza o puesto ya establecido o por plazas de nueva creación. Generalmente se recomienda que sean autorizadas por el gerente responsable y lleven el visto bueno de la dependencia responsable de las finanzas, por la repercusión en el presupuesto. Las etapas de la administración de recursos humanos son las siguientes: a) Reclutamiento. 34 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO b) Selección. c) Contratación. d) Colocación. e) Orientación. f) Adiestramiento. g) Capacitación. h) Desarrollo. Por tratarse del mejoramiento del modelo gerencial de talento humano, en la empresa Autoservicio Emerco, orientado a la fase de reclutamiento. A continuación se plasman conceptualizaciones enfocadas a la fase de reclutamiento. Para Rodas & Arroyo (2009), afirman: Reclutamiento. Es el conjunto de actividades encaminadas a poner en contacto con un determinado organismo de trabajo a las personas que potencialmente se consideran adecuadas para hacerlo funcionar. (Reyes, Arteaga, Santana & Cerezo, 1975, p. 54). Las fuentes de reclutamiento o lugares donde se localizan trabajadores (obreros o empleados) que satisfagan las necesidades de un organismo son dos: Fuentes internas: Son solicitudes de trabajo que presentan las personas que son familiares o amigos de los empleados que actualmente se encuentran laborando en la empresa. También pueden ser solicitudes de los empleados de la organización con el objeto de que sean tomados en cuenta para ocupar un puesto de mayor jerarquía y responsabilidad. Fuentes externas: Se obtienen candidatos utilizando el servicio de agencias de empleo ubicadas en el medio donde se encuentra situada la empresa que requiere el personal. Otra forma de obtener empleo es recurriendo a instituciones educativas que pueden ser universidades o institutos de enseñanza superior para personal de mandos medios o superiores, además de que se 35 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO puede acudir a los institutos de capacitación técnica cuando se demandan obreros y personal especializado en el ámbito técnico. También se recurre a los sindicatos cuando el personal que se requiere de acuerdo al contrato colectivo de trabajo, únicamente puede ser proporcionado por el sindicato. Es importante mencionar que otra fuente de candidatos son las reuniones que llevan a cabo los jefes de personal de diferentes empresas para intercambiar las solicitudes de posibles prospectos que en ese momento no tienen oportunidad de empleo a donde dejaron toda su información, pero sí pueden tenerlo en otra empresa. Se debe señalar que de acuerdo a los Tratados de Libre Comercio, también compiten para la obtención de empleos Nacionales, gente de otras nacionalidades puesto que nuestro país tiene firmados diferentes convenios en materia laboral. Chruden menciona las siguientes: “Solicitudes espontáneas, agencias de empleos, instituciones educacionales, recomendaciones de los empleados, sindicatos de trabajo y reuniones profesionales”. Chruden & Sherman, (sf.) Agustín Reyes Ponce menciona adicionalmente otros medios de reclutamiento. a) Requisición al sindicato. b) Solicitud oral o escrita (por tablero o por carta) a los actuales trabajadores. c) Carta o teléfono. d) Periódicos, radio, televisión. e) Nuestro archivo de solicitudes pendientes. f) Folletos. Actualmente otra fuente para obtener empleo es el internet. Ánzola y Galeano (1994), dicen sobre el proceso de reclutamiento: El proceso de reclutamiento se desarrolla a través de varias etapas o pasos, siempre basado en exigencias 36 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO internas de la organización: aumento de la demanda del recurso humano o el retiro del existente. Una vez se ha establecido el requerimiento de los recursos humanos, continúa el proceso de reclutamiento. El Reclutamiento, según el diccionario de la Real Academia de la Lengua es la "acción y efecto de reclutar" que en el sistema castrense es "alistar reclutas para el ejército", lo que equivale en este caso a alistar personal idóneo para su vinculación a la organización. Desde el punto de vista operacional, el reclutamiento puede definirse como un proceso, mediante el cual la organización atrae o busca un cierto número de empleados potenciales para vincularlos a la Organización. En las pequeñas y medianas empresas esta función es generalmente desarrollada por el mismo propietario o encargado de la dirección de la misma, quien busca a las personas interesadas o aspirantes a desempeñar un trabajo o cargo vacante; selecciona a quien reúna los requisitos que considera adecuados para la buena ejecución de la labor y lo contrata. (Ánzola & Galeano, 1994, p. 45). Importancia de un efectivo reclutamiento: La importancia de un efectivo reclutamiento radica en permitir la identificación de personas cuyas capacidades y cualidades cumplan con los requisitos exigidos por la organización para cada puesto de trabajo, so pena de errar en la escogencia del candidato. Hace referencia a la consecución del Recurso Humano óptimo para la organización. RECLUTAMIENTO FUENTES DE PAUTAS PARA EL RECLUTAMIENTO RECLUTAMIENTO Figura 3. Elementos para el reclutamiento. Fuente: (Ánzola & Galeano, 1994, p. 46). 37 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Establecimiento de fuentes de reclutamiento: Las fuentes por lo regular se encuentran en el exterior de la organización v las más comúnmente usadas nos las presenta Edwin B. Flippo en su libro principios de administración. Quien las identifica de la siguiente manera: (Flippo, 1977, p. 1). Reclutamiento de administradores: El reclutamiento consiste en atraer a candidatos que puedan ocupar los puestos de que consta la estructura organizacional. Antes de proceder a ella es necesario que los requisitos de los puestos (los cuales deben relacionarse directamente con la tarea por desempeñar) hayan sido claramente identificados, lo que facilita el reclutamiento de candidatos externos. Las empresas con una imagen pública favorable están en mejores condiciones de atraer a candidatos calificados. (Koontz & Weihrich, 1999, p. 402). Finalmente, para Alles (2011), El éxito de un proceso de selección depende absolutamente de cómo se realice el reclutamiento. Si éste se hace adecuadamente, será factible resolver exitosamente la selección. Si el reclutamiento es inadecuado, o bien la selección será más costosa porque se reiniciará el proceso para realizar un reclutamiento adecuado, o bien se corre el riesgo de tomar una decisión inadecuada. La importancia de realizar una buena selección en las organizaciones. El tema puede presentarse de manera diferente según el ángulo desde donde se lo mire. Byrne (1988) comenta que “las corporaciones o sociedades multinacionales pueden a menudo sobrevivir los errores. Pero no los ejecutivos, o al menos, no con tanta frecuencia. No obstante, los ejecutivos pueden mirar desesperanzadoramente cómo sus carreras se desintegran pon- culpa de un error”. En síntesis, todas las etapas de un proceso de selección son vitales, especialmente el inicio. Definir con claridad los primeros pasos de modo correcto será la base, la piedra fundamental de una selección adecuada. Es importante recalcar una vez más el concepto de cliente interno y sugerir una buena "receta", que es "meterse" en la piel del otro, tratar de comprender qué hace y para qué sirve, 38 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO cómo contribuye al negocio. Nuestra sugerencia para todo selector o responsable de Recursos Humanos es que todo lo que pueda aprender en esta etapa sobre la organización, el negocio, el puesto a cubrir, etc., le será de mucha utilidad luego. (Alles, 2011, p. 124). Un profesional de Recursos Humanos, un selector, debe tener una formación de especialista en Selección y de generalista en materia de Administración; creo que ésta es la mejor formación para ser un buen selector. Todo aquel que desee abrazar esta especialidad deberá complementar su formación académica. Toda persona que ya esté trabajando en el área y no tenga esta formación debería adquirirla mediante lecturas sobre administración de empresas. Quienes trabajen en una organización deberán conocerla exhaustiva mente, así como los negocios de cada una de las áreas. Los que trabajen en consultoría deberán desarrollar una gran capacidad de búsqueda de información y para conocer el negocio del cliente, sólo por citar dos competencias. (Alles, 2011, p. 124). Sumario. Inicio de un proceso de selección. (Alles, 2011, p. 125). a) Un buen proceso o sistema de selección de personas no deviene de ley o exigencia de normativa legal alguna. b) Reclutamiento: es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales más tarde se seleccionará a alguno para que reciba el ofrecimiento de empleo. c) Selección: es el proceso de elección de una persona en particular en función de criterios preestablecidos. Se inicia definiendo correctamente el perfil requerido, dejando en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas. d) El éxito de un proceso de selección depende absolutamente de cómo se realice el reclutamiento. Si este último se hace de manera adecuada, será factible resolver exitosamente la selección. Si el reclutamiento es inadecuado, o bien la selección será más costosa porque se reiniciará el proceso para realizar un reclutamiento adecuado, o bien se corre el riesgo de tomar una decisión inadecuada. 39 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO e) El reclutamiento interno se puede realizar a través de promociones dirigidas desde el área de Recursos Humanos o a través de algún sistema de autopostulación (Job posting). f) Será importante conocer el vínculo legal del nuevo colaborador desde el primer momento del proceso de selección (según los diferentes tipos legales vigentes en cada país). La claridad en la comunicación deberá ser una premisa a seguir durante todo el proceso. g) Cliente interno: el área de Recursos Humanos deberá actuar como si fuese un consultor respecto de las otras áreas de la organización, y éstas serán, de ese modo, sus clientes. h) Será clave determinar desde el inicio de la selección cuál es la remuneración asignada al puesto a cubrir. Muchas veces este factor hará imposible la resolución de la selección. i) Cuando la selección a realizar se relacione con una nueva posición dentro de la organización, el rol de asesor o consultor por parte del área de Recursos Humanos será aún más importante; cuando la retribución no esté definida y, adicionalmente, no se cuente con un punto de comparación interna, se deberá buscar un punto de referencia externo. j) En el contexto del siglo XXI las búsquedas de personas suelen no tener una clara identificación geográfica, en especial las de nivel ejecutivo. La globalización también se relaciona con la selección de personas. k) Determinar la posibilidad de encontrar lo requerido en el mercado es un elemento muy importante a tener en cuenta en la planificación de un proceso de selección. l) Los head hunters o cazaejecutivos representan una de las variantes para la selección de altos ejecutivos. Este tipo de consultoría se inicia después de la Segunda Guerra Mundial en los Estados Unidos. m) La formación universitaria de los especialistas en Recursos Humanos es diversa y varía según los países y la edad de las personas. La disciplina de Recursos Humanos se encuadra dentro de las Ciencias de la Administración. Un aspecto a tener en cuenta en las entrevistas en general, y en especial en las entrevistas por competencias, es la interrelación entre el entrevistado y el entrevistador. Debe existir algún tipo de correlación entre el nivel y experiencia de cada uno. 40 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 5. Diseño metodológico 5.1 Tipo de investigación La presente es una investigación descriptiva, se apoya en Lerma (2009), porque describe el estado, las características, factores y procedimientos presentes en fenómenos y hechos que ocurren en forma natural, sin explicar las relaciones que se identifiquen. Su alcance no permite la comprobación de hipótesis ni la predicción de resultados. A través de esta metodología se realiza el mejoramiento del modelo referencial del talento humano en la empresa Autoservicio Emerco, orientado a la fase de reclutamiento. 5.2 Enfoque de la investigación Corresponde al enfoque cualitativo de caso, abordaje del tema que trata Yin (1984), citado por Sandoval (2002), quien define un estudio de caso como una indagación empírica que: investiga un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto real de existencia, cuando los límites entre el fenómeno y el contexto no son claramente evidentes y en los cuales existen múltiples fuentes de evidencia que pueden usar. 5.3 Método deductivo Proceso de conocimiento que se inicia con la observación de fenómenos generales con el propósito de señalar las verdades particulares contenidas explícitamente en la situación general. (Méndez, 2014, p. 236). 5.4 Población y muestra 5.4.1 Población. Corresponde a la empresa Autoservicio Emerco, ubicada en el barrio Porfía de Villavicencio, Meta, conformada por 12 colaboradores. 41 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 5.4.2 Muestra. Se diseñará, elaborará y aplicará una encuesta a los 12 colaboradores que conforman la empresa Autoservicio Emerco. 42 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 6. Resultados 6.1 Diagnóstico a la empresa Autoservicios Emerco, con el fin de identificar los retos de la gestión del talento humano 6.1.1 Encuesta al personal de Autoservicio Emerco. 0% 0% 17% Menos del mínimo legal vigente. Del mínimo a $800.000. 25% 58% De $800.001 a $1.100.000. De $1.100.001 a $1.500.000. Mayor de $1.500.000. Figura 4. ¿A cuánto ascienden sus ingresos mensualmente? En la pregunta ¿A cuánto ascienden sus ingresos mensualmente? manifiestan: del mínimo a $800.000 el 58%; de $800.001 a $1.100.000, el 25%; de $1.100.001 a $1.500.000, el 17%. 8% 33% 17% De 1 a 3 meses. De 4 a 6 meses. De 8 meses a un año. 42% Un año y seis meses. Figura 5. ¿Cuánto tiempo hace que labora en la empresa Autoservicio Emerco? 43 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Con respecto a la pregunta ¿Cuánto tiempo hace que labora en la empresa Autoservicio Emerco? Los encuestados manifiestan: de 1 a 3 meses, 8%, de 4 a 6 meses, 17%; de 8 meses a un año, 42%; un año y seis meses, 33%. 25% Si 58% 17% No Algunas veces Figura 6. ¿Trabaja usted los días domingos en la empresa Autoservicio Emerco? Teniendo en cuenta la pregunta ¿Trabaja usted los días domingos en la empresa Autoservicio Emerco? Los encuestados manifiestan: si el 58%, no el 17%, algunas veces el 25%. 0% Si No 100% Figura 7. ¿Gana comisiones por ventas? 44 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Teniendo en cuenta la pregunta ¿Gana comisiones por ventas? Los encuestados manifiestan: no el 100%. 8% 25% De 5 a 8 horas De 9 a 12 horas De 12 a 14 horas 67% Figura 8. ¿Horas laboradas al día? Con respecto a la pregunta ¿Horas laboradas al día? Los encuestados manifiestan: de 5 a 8 horas, el 8%; de 9 a 12 horas, el 67%, de 12 a 14 horas, el 25%. 25% Si No 75% Figura 9. ¿Existe estabilidad laboral? 45 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Teniendo en cuenta la pregunta ¿Existe estabilidad laboral? Los encuestados manifiestan: si el 75% y no el 25%. 0% Si No 100% Figura 10. ¿Existen sistemas de compensación o reconocimiento por el trabajo realizado? De acuerdo a la pregunta ¿Existen sistemas de compensación o reconocimiento por el trabajo realizado? Los encuestados manifiestan el 100% que no. 33% Si 67% No Figura 11. ¿Está satisfecho con el nivel de remuneración? 46 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Con respecto a la pregunta ¿Está satisfecho con el nivel de remuneración? Los encuestados manifiestan: si el 33% y no el 67%. 0% 0% 8% 17% Reclutamiento Selección Entrevista 75% Recomendación Aplicación pruebas Figura 12. ¿Cuál de las siguientes fases fue el proceso de vinculación para ingresar a la empresa? En la pregunta ¿Cuál de las siguientes fases fue el proceso de vinculación para ingresar a la empresa? Manifiestan: reclutamiento, el 8%; entrevista, el 17%; recomendación, el 75%. 0% Si No 100% Figura 13. ¿Las personas en la organización son motivadas a ser innovadoras y creativas para el desempeño de sus funciones? 47 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Dada la pregunta ¿Las personas en la organización son motivadas a ser innovadoras y creativas para el desempeño de sus funciones? los encuestados manifiestan el 100% que no. 8% Si No 92% Figura 14. ¿Los trabajadores son tratados con respeto y cordialidad por los jefes de la organización? Teniendo en cuenta la pregunta ¿Los trabajadores son tratados con respeto y cordialidad por los jefes de la organización? Los encuestados manifiestan: si el 92% y no el 8%. 0% Si No 100% Figura 15. ¿Existe un sistema de evaluación de desempeño laboral? 48 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Teniendo en cuenta la pregunta ¿Existe un sistema de evaluación de desempeño laboral? Los encuestados manifiestan el 100% que no. 0% Si No 100% Figura 16. ¿Existen programas de capacitación para el personal de la empresa? Con respecto a la pregunta ¿Existen programas de capacitación para el personal de la empresa? Los encuestados manifiestan que no en un 100%. 0% Si No 100% Figura 17. ¿Conoce la misión de la empresa? En relación con la pregunta ¿Conoce la misión de la empresa? Los encuestados en un 100% manifiestan que no. 49 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 0% Si No 100% Figura 18. ¿Conoce la visión de la empresa? Teniendo en cuenta la pregunta ¿Conoce la visión de la empresa? El 100% de los encuestados manifiesta que no. 0% Si No 100% Figura 19. ¿Conoce usted las políticas de la empresa? De acuerdo a la pregunta ¿Conoce usted las políticas de la empresa? Los encuestados manifiestan en un 100% que no. 50 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 0% Si No 100% Figura 20. ¿Conoce usted los objetivos de su área? Con respecto a la pregunta ¿Conoce usted los objetivos de su área? Los encuestados manifiestan en un 100% que no. 33% Si 67% No Figura 21. ¿En la empresa existe rotación de personal? Dada la pregunta ¿En la empresa existe rotación de personal? Los encuestados manifiestan: si el 67% y no el 33%. 51 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 0% Si No 100% Figura 22. ¿Se realizan reuniones por áreas para hacer seguimiento en el cumplimiento de los objetivos? Teniendo en cuenta la pregunta ¿Se realizan reuniones por áreas para hacer seguimiento en el cumplimiento de los objetivos? El 100% de los encuestados afirman que no. 0% 8% 34% Excelente Buena Regular 58% Deficiente Figura 23. ¿Cómo evaluaría usted las relaciones interpersonales en el área de trabajo? Con respecto a la pregunta ¿Cómo evaluaría usted las relaciones interpersonales en el área de trabajo? Los encuestados manifiestan: excelente, el 34%, buena el 58%; regular, el 8%. 52 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 17% 50% Si No 33% Algunas veces Figura 24. ¿Se promueve el trabajo en equipo entre el personal de toda la empresa? Con respecto a la pregunta ¿Se promueve el trabajo en equipo entre el personal de toda la empresa? Los encuestados manifiestan: si el 50%; no el 33%; algunas veces, el 17%. 42% 58% Si No Figura 25. ¿Las instalaciones en el lugar de trabajo son adecuadas? Teniendo en cuenta la pregunta ¿Las instalaciones en el lugar de trabajo son adecuadas? Los encuestados manifiestan: si el 42%; no el 58%. 53 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 6.1.2 Test de observación. Corporación Universitaria del Caribe - Cecar Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Programa Administración de Empresa Villavicencio – 2016 DESCRIPCIÓN- VERIFICACIÓN BAJA MEDIA ALTA OBSERVACIONES Infraestructura Física X Inadecuada Talento Humano X Insuficiente Dotación X No posee Procedimiento Técnico administrativo. X No posee Registro para el Sistema de Información. X No se lleva a cabo Transporte y comunicaciones X No se lleva a cabo Control de operaciones X No se lleva a cabo Auditoría del Servicio X No se lleva a cabo Seguridad Industrial X No posee Aspecto Corporativos X No posee Iluminación Locativa 54 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 6.2 Elaboración aspectos corporativos para la empresa Autoservicio Emerco (misión, visión, principios, valores y organigrama) 6.2.1 Aspectos corporativos. Misión sugerida Autoservicio Emerco generará en sus clientes valores agregados mediante la satisfacción de sus necesidades, gustos y preferencias, garantizando un excelente servicio y producción de calidad, todo ello en ambientes modernos. Con el compromiso de sus colaboradores, una administración ágil y confiable, buscando siempre el bienestar y desarrollo de su talento humano y una retribución adecuada para sus trabajadores, socios y la comunidad en general. Visión sugerida Nuestra visión para el año 2020 es la de ser los mejores y ofrecer los productos innovadores y de la más alta calidad; promoviendo un ambiente en el cual la gente pueda innovar sobresalir asumiendo estos compromisos para con todos aquellos clientes que se tienen contacto. Principios corporativos sugeridos. a) Respeto por el cliente. La empresa respeta los derechos y creencias de los clientes y colaboradores, en todos los niveles de su vida personal, familiar y profesional. 55 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO b) Calidad. Calidad como cultura, como norma de vida corporativa será un compromiso y obligación de todos los que integran la empresa. c) Sentido de pertenencia. Nuestra empresa desea que todos y cada uno de sus colaboradores se sientan parte vital de la misma, la quieran, la respeten, preserven su patrimonio moral y contribuyan a su crecimiento y consolidación. d) Productividad. Uno de los desafíos que debe afrontar la empresa en busca de su supervivencia, rentabilidad, crecimiento y desarrollo es lograr niveles óptimos de productividad, que hagan del negocio una actividad eficaz, eficiente y efectiva. e) Servicio. El servicio es una responsabilidad de todos sus integrantes de la empresa y componente a todos por igual. Este servicio debe darse en la relación humana, gestión administrativa y todos los procesos organizacionales, mediante el ofrecimiento a sus clientes, tanto internos como externos, de una excelente calidad del servicio. Por ello, el desafío permanente y constante de todos los colaboradores de Autoservicio Emerco debe ser buscar el logro de los objetivos y metas previamente establecidas para garantizar el éxito futuro de la empresa. f) Responsabilidad social empresarial. Autoservicio Emerco, hace parte de la comunidad en general y por ello, debe asumir los compromisos, que le compete con todos los miembros de la empresa, sus familias y la responsabilidad que tiene frente a la comunidad en general. Valore corporativos sugeridos: a) Respeto por los colaboradores. b) Desarrollo de valores humanos. c) Código de comportamiento. d) Ética. e) Compromiso. f) Talento humano. 56 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Gerente Administrador Contador público Áreas de personal Áreas de comunicación Área contable y financiera Secretaria Vendedores Auxiliar contable Caja Bodega Servicios generales Coordinador Figura 26. Estructura organizacional sugerida. 6.2.2 Manual de funciones sugerido. Tabla 1 Manual de funciones Gerente. Nombre del cargo: Gerente Departamento: Administrativo Cargo jefe inmediato: No tiene Cargos que supervisa: Administrador, Contador 57 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Número de personas: Una (1) Descripción del cargo:  Velar por la buena marcha de la empresa, dentro de las diferentes áreas: administrativa, producción, finanzas y comercialización.  Nombrar y remover los empleados que requiera la empresa para su normal funcionamiento, fijando su remuneración.  Diseñar planes y programas que contribuyan al crecimiento y desarrollo de la empresa.  Aplicar las sanciones disciplinarias que le corresponda por ley o reglamento.  Realizar las compras tanto de materias primas como de elementos necesarios para la producción.  Las demás que sean necesarias para el normal funcionamiento de la empresa. Funciones:  Planear, organizar, dirigir y controlar las tareas de cada uno de los subalternos que están bajo su directa supervisión, es decir al administrador y contador.  Tomar las decisiones que le corresponda y que estén a su nivel.  Semanalmente revisar y realizar el pago de obligaciones varias.  Quincenalmente revisar y realizar pagos y adelantos para el personal.  Realizar mensualmente los pagos para el personal, arrendamientos y servicios, revisar los manejos de cartera analizando periodos de cobro.  Efectuar listas de precios calculando: Costos de materia prima, mano de obra, productos en proceso, productos terminados, costo de ventas para actualizarlos con los precios del mercado.  Realizar comités con el administrador y colaboradores con el fin de tratar asuntos inherentes al desarrollo de la empresa, viendo los pros y contras de ésta; dando las soluciones que correspondan.  Dirigir y representar legalmente a la empresa, organizar, planear, supervisar, coordinar y controlar los procesos productivos de la empresa; la ejecución de las funciones administrativas y técnicas; la realización de programas y el cumplimiento de las normas legales de la empresa.  Asignar y supervisar al personal de la empresa los trabajos y estudios que deben realizarse de acuerdo con las prioridades que requieran las distintas actividades e impartir las instrucciones necesarias de mercadeo.  Autorizar y ordenar los respectivos pagos. Requisitos de experiencia Dos (2) años de experiencia en cargos administrativos. Otros requisitos Excelente calidad humana y trato interpersonal; carnet certificador de manipulador de alimentos expedido por la Secretaria de Salud. Competencias Generales Específicas  Garantizar que las áreas de trabajo puedan  Compromiso. desempeñar sus funciones.  Trabajo en equipo. 58 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO  Delegar funciones.  Autocontrol.  Comunicación asertiva.  Liderazgo.  Informar novedades y apoyar  Delegación. requerimientos de todas las áreas.  Iniciativa.  Supervisar todas las tareas y  Innovación. cumplimientos del personal.  Creatividad.  Toma de decisiones.  Adaptabilidad al cambio. Autoridad y autonomía.  Ética. Colaboración. Tabla 2 Manual de funciones Administrador. Nombre del cargo: Administrador Departamento: Administrativo Cargo Jefe inmediato: Gerente Cargos que supervisa: Comercial y personal Número de personas a cargo: Uno (1). Descripción del cargo: Será el encargado del área de producción y comercialización indicando las tareas a realizar mediante la supervisión y control para mantener una buena calidad del producto y el funcionamiento de la planta en condiciones normales, colaborando con la gerencia en la ejecución y el cumplimiento de las políticas definidas, guardando los reglamentos para el desarrollo eficiente. Planeación, dirección, supervisión y control de todas las actividades comerciales, políticas de ventas, publicidad y selección del personal. Funciones:  Verificar la asistencia del personal, para evitar retardos y cuellos de botella dentro de la planta.  Planear, organizar, dirigir y controlar las tareas extras a ejecutar como el recibimiento de materias primas fuera de horarios de trabajo, entrega de pedidos y atender visitas ocasionales realizadas por persona vinculadas con el control fiscal de la empresa.  Velar por el correcto uso y utilización de la maquinaria y equipos utilizados por los operarios.  Velar por la higiene, limpieza y seguridad industrial de la empresa.  Supervisar y controlar las compras, ventas, ingreso por ventas (contado – crédito).  Verificar créditos y estado de cuentas de los clientes y distribuidores.  Supervisar los despachos y entregas de los pedidos.  Controlar que las tareas realizadas por los operarios reflejan su trabajo real.  Semanalmente pasar a la gerencia informes de compras, ventas y presupuesto de la empresa.  Mensualmente elaborar cuadros estadísticos sobre planes de pago de los clientes y distribuidores, facturación de ventas.  Conceder permisos a los operarios para ausentarse del trabajo.  Colaborar en la solución de problemas que se presenten en la empresa. 59 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO  Recomendar y desarrollar políticas, programas, presupuestos y planes de mercado semestrales y anuales.  Aconsejar y formular recomendaciones al gerente sobre precios, cambios y servicios en las compras y ventas.  Plantear estructuraciones a la organización sobre la distribución y administración de compras y ventas.  Mantener al tanto de los movimientos y políticas comerciales de la competencia e informarlos a la gerencia. Formación: Técnico o profesional en Administración o áreas afines. Experiencia: Dos (2) años de experiencia en cargos similares. Habilidades: Creatividad, innovador, manejo de personal, líder y compromiso con la empresa. Competencias Generales Específicas  Adaptabilidad – flexibilidad.  Liderazgo.  Calidad y mejora continua.  Comunicación.  Capacidad de planificación y organización.  Conocimiento de mercado.  Cierre de acuerdos.  Dirección transaccional.  Colaboración.  Excelente manejo de personal.  Competencia “del náufrago”.  Planeación.  Comunicación eficaz.  Toma de decisiones.  Conocimiento de la industria y el mercado.  Manejo de conflictos.  Saber escuchar.  Capacidad de liderazgo, con el fin de  Honesto. coordinar todas las actividades a  Respetuoso. desarrollar dentro de su cargo.  Responsable.  Habilidad de comunicación y relación  Puntual. interpersonal.  Prudente.  Capacidad de toma de decisiones y propuesta rápida y oportuna de soluciones.  Realiza todas las actividades relacionadas con el cargo.  Reportar tareas a la gerencia. Tabla 3 Manual de funciones Contador. Denominación del Cargo: Contador Jefe Inmediato: Gerente. Número de Personas en el Uno (1) Cargo: Funciones  Velar por el estricto cumplimiento de las disposiciones establecidas para el manejo de la contabilidad.  Estar al día en las disposiciones tributarias emanadas por el Gobierno Nacional, departamental y municipal. 60 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO  Ejercer estricta vigilancia y cumplimiento en las obligaciones de la empresa de tipo legal tales como: IVA, Retefuente, Impuestos, Parafiscales, etc.  Actuar con integridad, honestidad y absoluta reserva de la información de la empresa.  Mantener actualizada la información la cual se ejecutará a las exigencias de la normatividad en materia fiscal y tributaria.  Estar atento a las entradas y salidas de dinero de la empresa.  Mantener en aviso al gerente sobre el presupuesto que gasta o que necesita periódicamente la empresa.  Orientar la elaboración de los estados financieros periódicamente y la presentación de esta información de manera clara y precisa.  Debe elaborar, analizar, e interpretar y certificar los estados financieros de la entidad.  Debe organizar y dirigir los servicios de contabilidad de la Empresa y del personal de su Área.  Verificar el trabajo del Asistente.  Elaboración de nóminas, liquidación de prestaciones sociales y aportes parafiscales.  Debe colaborar con el auxiliar contable en el manejo de los soportes de contabilidad y en la precisión de la presentación de los documentos contables en general.  Orientar a la dirección en los servicios financieros.  Controlar todos los documentos contables que se originan de las transacciones diarias de la Empresa.  Debe elaborar las declaraciones de Renta y Complementarios para presentar los respectivos informes tributarios.  Debe especificar las normas contables a seguir en la Organización.  Generar informes sobre la situación financiera y económica de la entidad.  Apoyar y asesorar en la solución de problemas y necesidades en el área contable y todas las dependencias de la Empresa.  Las demás inherentes al cargo que le sean asignadas. Requisitos de Educación: Contador público con tarjeta profesional. Requisitos de Experiencia: Dos (2) años de experiencia en cargos similares. Otros Requisitos: Excelente calidad humana y trato interpersonal. Competencias Generales Específicas  Disposición al cambio.  Aprendizaje continuo.  Autodesarrollo.  Administración de recursos.  Innovación y creatividad.  Recursividad.  Trabajo en equipo.  Confianza.  Orientación al cliente.  Comunicación y relaciones interpersonales.  Orientación a resultados con calidad.  Liderazgo.  Liderazgo.  Construcciones de relaciones.  Visión estratégica.  Trabajo en equipo.  Capacidad de organización y planificación.  Colaboración.  Capacidad de gestión de información.  Búsqueda de información. 61 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Tabla 4 Manual de funciones Auxiliar contable. Nombre del Cargo: Auxiliar contable Dependencia: Área administrativa Cargo del Jefe Inmediato: Contador Número de Cargos: Tres (3) Función básica: Es directamente responsable ante el Jefe inmediato por la correcta ejecución de los trabajos de orden contable que se le asignen. Revisar, clasificar y controlar documentos, datos y elementos relacionados con los asuntos de su competencia y de la entidad, de acuerdo con las normas y los procedimientos respectivos que conlleven a una mejor optimización y actualización de la información. Funciones específicas:  Recopilar, organizar, digitar y generar informes de toda la información contable.  Organizar, analizar y codificar toda la información contable,  Tener actualizado el Plan único de Cuentas.  Elaborar y revisar los comprobantes de diario que se originen en la dependencia.  Generar las respectivas causaciones.  Programar y elaborar los cheques para pagos a proveedores y acreedores en  Confrontar el Balance de Prueba con los saldos de los auxiliares.  Efectuar las Depreciaciones respectivas, utilizando el método previamente establecido.  Efectuar los ajustes por inflación.  Mantener en perfecto orden y archivo todos los documentos del área,  Efectuar y mantener actualizados los registros contables en los libros de contabilidad.  Informar diariamente los ingresos y egresos al Jefe Inmediato,  Realizar corte mensual de cuentas.  Suministrar la información necesaria para realizar los informes requeridos,  Efectuar las conciliaciones bancarias.  Recibir los soportes contables y confrontar su respectiva verificación,  Elaborar y expedir certificados de Ingresos y Retenciones,  Actualizar los Nits de terceros.  Preparar mensualmente los anexos para el Balance General y confrontarlos con los saldos que arrojen las cuentas del mayor,  Las demás inherentes al cargo que le sean asignadas. Requisitos para el cargo:  Ser auxiliar de Contabilidad, y tener conocimientos de Tributaria, Manejo de Computadores y Software Contable.  Tener mínimo VI semestre de Contaduría Pública.  Experiencia comprobada en cargos similares.  Edad máxima de 35 años.  Conocimientos en sistemas. Competencias Generales Específicas  Trabajo en equipo.  Conocimiento y normatividad contable. 62 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO  Delegación.  Capacidad de transmitir y comunicarse.  Control.  Aplicación de las TIC.  Tenacidad.  Realizar análisis y diagnósticos.  Negociación.  Toma de decisiones.  Sentido común.  Capacidad de dirigir personas.  Creatividad.  Interpretar datos e indicadores.  Vocación para el análisis.  Aplicar técnicas de evaluación y auditoría.  Toma de riesgos  Aplicar los conocimientos a la práctica.  Decisión.  Transparencia.  Conocimientos técnicos y profesionales.  Planificación y organización.  Orientación a los resultados. Tabla 5 Secretaria. Nombre del Cargo: Secretaria. Dependencia: Área administrativa Cargo del jefe inmediato: Gerente Función básica: Participar en los procesos administrativos apoyando y direccionando tanto como llamadas y documentos entrantes, procediendo a la digitación de la información, clasificación y organización de la misma además de asistir al área administrativa y de gerencia atendiendo eficientemente y desarrollando destrezas que aportan al resto de la compañía. Funciones  Administrar el archivo correspondiente a su área.  Registrar y procesar la información contable.  Recibir y revisar las facturas y comprobantes de los gastos efectuados con los anticipos.  Elaborar órdenes de compras.  Recibir requisiciones de áreas de la compañía.  Controla y administra recursos de caja menor siempre que se encuentre a su cargo  Solicitar cotizaciones a los proveedores.  Apoyar la administración económica de la empresa, y del proyecto.  Verificar que se mantenga en bodega los elementos e insumos necesarios, para realizar su pedido con anterioridad.  Realizar las demás labores que le encomiende su jefe inmediato.  Contribuir a la satisfacción de los clientes internos y externos de la empresa.  Realizar labores administrativas en obra siempre que fuera el caso Del Sistema de Gestión de Integral:  Reportar las no conformidades, acciones correctivas cuando sean necesarias.  Asistir a las actividades de formación programadas por la empresa.  Diligenciar y aplicar los formatos, emitidos en el sistema de Gestión de calidad, correspondientes a su actividad. Medio Ambiente: 63 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO  Participar activamente en los simulacros de emergencia ambiental  Disponer adecuadamente de los registros generados en cada una de las actividades propias.  Ahorrar el consumo de agua y energía en las instalaciones.  Mantener en orden y limpieza el área asignadas para el desarrollo de las actividades. Seguridad Industrial y Salud Ocupacional  Apoyar los planes de seguridad industrial y salud ocupacional.  Apoyar la creación y operación del COPASO y cumplir sus disposiciones. Educación Habilidades  Técnico en cualquier área de  Trabajo bajo presión administración.  Cumplimiento y compromiso  Técnico en contabilidad o sistemas.  Responsabilidad  Empírico con experiencia demostrable.  Manejo de Sistemas.  Excelente relaciones interpersonales.  Facilidad de comunicación. Experiencia Formación Un (1) año como Secretaria.  Conocimientos en manejo de equipos para el desempeño de sus labores. Competencias Generales Específicas  Decisión.  Ética.  Proactividad.  Responsabilidad.  Sensibilidad.  Disciplina.  Interpersonal.  Cumplimiento.  Análisis de problemas.  Perseverancia.  Orientación al logro.  Colaboración.  Innovación.  Sentido de pertenencia.  Creatividad.  Confidencialidad.  Tenacidad.  Diligenciamiento de documentos.  Comunicación oral y escrita.  Relaciones humanas.  Atención al detalle.  Trabajo en equipo.  Visión.  Lealtad.  Liderazgo.  Compromiso con la empresa.  Identificación directiva.  Trabajo coordinador y armónico.  Orientación clientes internos – externos. Tabla 6 Manual de funciones Caja. Denominación del Cargo: Caja Jefe Inmediato: Gerente. Número de Personas en el Cargo: Uno (1). Funciones  El cajero se encarga de recibir y cobrar dinero por los servicios recibidos por los clientes; 64 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO para ello en algunos casos posee un software cuyos requerimientos son básicamente de rapidez en la atención.  Al final del día el cajero se encarga de imprimir el consolidado de caja en el cual figuran todos los ingresos del día incluidos los ingresos en efectivo y en tarjetas de crédito si así lo requiere el establecimiento comercial.  Realizar transacciones seguras a través de tarjetas crédito y débito.  Recibir y verificar los diferentes medios de pago como efectivo, cheques, bonos sodexo, bigpass, entre otros; para evitar fraude.  Manejo de datafonos y entrega de movimientos de venta.  Asegurar la acogida y orientación al cliente para brindar un excelente servicio.  Detallar los diferentes medios de pago para evitar faltantes y sobrantes.  Asegurar la continuidad del servicio al cliente hasta el cambio de turno para brindar una mejor atención y no congestionar las cajas.  Cuidar el funcionamiento de las cajas y el buen estado de los activos de la empresa. Requisitos de Educación: Título de bachiller. Requisitos de Experiencia: Un (1) año de experiencia en cargos similares. Otros Requisitos: Excelente calidad humana y trato interpersonal. Competencias Generales Específicas  Decisión.  Ética.  Proactividad.  Responsabilidad.  Sensibilidad.  Disciplina.  Interpersonal.  Cumplimiento.  Análisis de problemas.  Perseverancia.  Orientación al logro.  Colaboración.  Innovación.  Sentido de pertenencia.  Creatividad.  Confidencialidad.  Tenacidad.  Diligenciamiento de documentos.  Comunicación oral y escrita.  Relaciones humanas.  Atención al detalle.  Trabajo en equipo.  Visión.  Lealtad.  Liderazgo.  Compromiso con la empresa.  Identificación directiva. Trabajo coordinador y armónico. Orientación clientes internos – externos. Tabla 7 Manual de funciones Servicios generales. Nombre del Cargo: Servicios generales Dependencia: Área administrativa Cargo del Jefe Inmediato: Director Administrativo Número de Cargos: Uno (1) Función básica: Realizar las actividades de aseo y limpieza que le sean encomendadas, además 65 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO de la atención de la cafetería durante su turno. Funciones específicas:  Barrer, limpiar, sacudir, encerar, brillar, ordenar y recoger las basuras de las oficinas, pasillos y baños del sector que le sea asignado.  Cuidar de mantener limpios los cofres.  Transportar al colector las basuras y desperdicios.  Utilizar adecuadamente el equipo e implementos de aseo y evitar el Despilfarro.  Adecuar debidamente los baños con los elementos requeridos,  Atender todo lo relacionado con la cafetería.  Todas las demás inherentes al cargo que le sean asignadas. Requisitos para el cargo:  Ser bien recomendado (a).  Ser bachiller y tener conocimientos relacionados con atención al cliente, relaciones humanos y temas afines.  Experiencia comprobada en cargos similares.  Edad 20 a 40 años. Competencias Generales Específicas  Comunicación.  Disciplina.  Honestidad.  Colaboración.  Cumplimiento.  Aplicar conocimientos a la práctica.  Lealtad.  Experiencia.  Compromiso con la empresa.  Responsabilidad. Tabla 8 Manual de funciones Vendedor. Nombre del Cargo: Vendedor Dependencia: Área comercial Cargo del Jefe Inmediato: Director Administrativo Número de Cargos: Dos (2) Función básica: El buen vendedor debe buscar el conjunto de actividades, herramientas y metodologías que le permitirá identificar, evaluar y calificar clientes. En este sentido, su responsabilidad es transformarlos en buenos clientes, convirtiéndolos en sus amigos, creando así un vínculo y una relación duradera, comunicándose oportunamente, con profesionalismo al momento de entablar una plática con ellos, donde previamente debe conocer el negocio de sus clientes y el sector donde esta empresa se desenvuelve. Funciones específicas:  Saludar amablemente, mostrarle respeto y hacer sentir importante al cliente.  Prestar atención de las especificaciones que pidan los clientes y proporcionarles tos productos correctos que ellos ordenen, tomando respectiva nota por escrito o forma electrónica. Cada vendedor debe ir a cada supermercado para retomar nuevamente el pedido periódicamente.  Plasmar en la agenda lo que ha vendido por día. llevando de ese modo el control de su 66 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO trabajo, para luego entregar ese informe a su superior y se pueda proceder con la entrega de dicho pedido.  Se debe acercar a aquellos supermercados o tiendas que no son clientes del grupo, y se debe ofrecer el catálogo con la variedad de productos, que en el respectivo negocio pueda tener, pero a la vez algo nuevo que quiera incursionar, dejándoles el número de teléfono donde lo puedan comunicar si en llegado caso les interesa algún artículo.  Dar a conocer las promociones que puedan interesar al comprador, y los obsequios que la compañía le pueda regalar por ser cliente del grupo.  Conocer entender y saber los beneficios, nutrientes, componentes de lo que está vendiendo, para ello debe estudiar cada producto, pero también conocer los precios, la disponibilidad de demanda que pueda existir, y todo lo logra haciendo estudios detallados.  Realizar hacer una supervisión del sector donde se encuentra el supermercado o negocio donde el grupo surte sus productos, tomando nota de qué clase de gente vive, que actividades frecuentan; para de esa forma hacer un análisis de que productos tendrían mayor demanda, y esos resultados se le muestran al cliente, dándole a entender que sería más beneficios para su negocio, pero lógicamente sacando ventaja también la empresa.  Tomar cursos referentes a los productos, leer manuales o libros de ventas, estar siempre activo e investigando la mejor manera de vender  Ordenar de una forma rápida los productos para que se vean más visibles, poniéndolos delante del mostrador o vitrina donde los tenga almacenados; proporcionarle propaganda, como afiches cada vez que se pueda y la empresa lo suministre. Requisitos para el cargo:  Un año de experiencia en el cargo.  Técnico o profesional en áreas afines. Competencias Generales Específicas  Relaciones laborales.  Evaluación de grupo.  Relaciones humanas.  Diseño de servicios.  Capacidad de organización.  Planificación ventas.  Trabajo en grupo.  Análisis de valoración.  Destrezas para transmitir información.  Comunicación.  Habilidades en las relaciones  Estrategia de ventas. interpersonales.  Atención al cliente.  Disposición al cambio.  Relaciones públicas.  Orientación al cliente.  Conocimiento del entorno.  Planificar actividades. 67 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Tabla 9 Manual de funciones Bodega. Denominación del Cargo: Bodega. Jefe Inmediato: Gerente. Número de Personas en el Uno (1). Cargo: Funciones  Velar porque las deficiencias (empaques dañados, faltantes, sobrantes, problemas de infestación, humedad) detectadas en la descarga de producto sean reportadas al gerente.  Revisar el adecuado almacenaje del producto de bodega interna.  Verificar que sean enviados diariamente los reportes de bodega al gerente.  Verificar que los documentos de despacho, ordenes de embarque y consolidados, facturas de compra.  Verificar la limpieza, traza de medidas de seguridad, señalamientos de coordenadas, trazo de áreas de protección al producto, altura de las tarimas, distancia entre tarimas para minimizar los empaques dañados.  Verificar el adecuado manejo del producto en la carga y descarga. Requisitos de Educación: Título de bachiller. Requisitos de Experiencia: Un (1) año de experiencia en cargos similares. Otros Requisitos: Excelente calidad humana y trato interpersonal. Competencias Generales Específicas  Comunicación oral.  Tramitar la autorización para la entrega de  Comunicación escrita. dotación de cada uno de los trabajadores que  Trabajo bajo presión. ingresan a la empresa.  Trabajo en equipo.  Llevar el control de cada una de las prendas e  Resolución de problemas. implementos de trabajo entregados.  Orientación al cliente.  Realizar inventarios cuando la dirección de  Ética organizacional. logística los programe.  Adaptabilidad.  Solicitar prendas e implementos para dotar al  Cumplimiento de funciones. almacén.  Seguimiento de reglas.  Ordenar y revisar la separación de prendas Atención al detalle. entregadas dependiendo del estado de deterioro y daño para distribuirlas a los destinos.  Revisar y firmar paz y salvos por entrega de dotaciones.  Trabajar en forma coordinada y armónica con el equipo de trabajo. Optimizar los recursos disponibles para entregar una atención de calidad. 68 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Tabla 10 Conductor. Nombre del Cargo: Conductor Jefe inmediato: Área de comercialización Número de personas en el cargo: Uno (1) Objetivo del cargo: Transportar el personal, bienes, equipos, maquinaria y materiales de la compañía en el desarrolla de los proyectos. Funciones  Inspeccionar diariamente el vehículo antes de iniciar la operación del mismo.  Engrasar diariamente el vehículo antes de iniciar la operación del mismo.  Verificar niveles de líquidos en los vehículos (aceite, agua, etc.)  Reportar diariamente al Supervisor de Obra y/o Ing. Residente: kilometraje recorrido por el vehículo (odómetro), lugar de trabajo, consumos y estado mecánico general del vehículo, diligenciando el reporte diseñado para tal fin.  Reportar diariamente al Supervisor de Obra y/o Ing. Residente sus horas de trabajo, diligenciando el reporte diseñado para tal fin.  Gestionar ante el Responsable de Equipo la compra de Materiales y/o repuestos necesarios para la normal operación del vehículo a su cargo.  Mantener actualizada la hoja de vida del vehículo a su cargo.  Realizar las actividades indicadas por el Supervisor de Obra y/o por el Ing. Residente.  Conducir, reparar y mantener el vehículo automotor, respetando las normas de tránsito y observando la reglamentación establecida para su utilización.  Responder por la seguridad, presentación y mantenimiento del vehículo, así como también por el buen estado de sus accesorios, herramientas y equipos.  Verificar y controlar la clase, cantidad y el valor del combustible suministrado al vehículo.  Transportar personal, material, suministros y equipos a los sitios encomendados.  Participar cuando sea necesario en el cargue o descargue del vehículo y traslado de elementos.  Distribuir documentos, y otros objetos en las diferentes oficinas de la Empresa o lugares.  Recoger en las diferentes dependencias y entidades las comunicaciones dirigidas a la administración.  Debe tener conocimiento sobre los factores de riesgo propios de su oficio y/o puesto de trabajo.  Debe tener conocimiento de los efectos o consecuencias derivadas de la exposición a riesgos, y las medidas preventivas y de protección.  Debe cumplir las normas y reglamentos de Salud Ocupacional, Seguridad Industrial y Medio Ambiente.  Debe tener conocimiento de los procedimientos seguros de operación, para su protección y la de sus compañeros.  Usar adecuadamente los elementos de protección personal, y tiene cuidado con ellos.  Informar toda condición ambiental peligrosa, anomalías o práctica insegura.  Participar en las capacitaciones y charlas diarias relacionadas con seguridad, salud ocupacional y medio ambiente. 69 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Educación Habilidades  Bachiller  Trabajo en equipo. Experiencia Formación 2 años en cargos relacionados manejando vehículo según su categoría referenciada en el  Curso de manejo defensivo vigente. pase después de la fecha de expedición.  Conceptos básicos de mecánica diésel. Competencias Generales Especificas  Innovación.  Trabajo en equipo.  Creatividad.  Proactividad.  Atención al detalle.  Visión estratégica.  Comunicación verbal y escrita.  Liderazgo.  Tenacidad.  Análisis problemas.  Responsabilidad.  Responsabilidad.  Norma tránsito.  Orientación al cliente.  Disciplina. 6.3 Elaboración proceso de vinculación de personal para la empresa Autoservicio Emerco 1. Ne cesidad de 2. Solicitud de 3. Revisión de la 4. Definición del perfil descripción del puesto profesional por cubrir una posición personal vacante competencias. 8. 7. Definición de las 5. Análisis sobre Recepción de 6. Decisión de realizar fuentes de posibles candidatos candidatos búsqueda interna o no reclutamiento internos 9. Primera revisión 10. Entrevista por 12. Análisis de 11. Evaluaciones competencias (1 o 2 candidaturas en de CV específicas rondas) función de las pruebas 15. Selección de 14. Presentación de 13. Confección de 16. Negociación finalistas a personas informes sobre finalista que deben decidir finalistas 17. Oferta por 18. Comunicación a 19. Proceso de 20. Inducción en los candidatos no escrito admisión seleccionados la empresa Figura 27. Pasos de un proceso de selección. Fuente: Alles (2011). 70 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Paso 1. Necesidad de cubrir una posición y decisión de hacerlo. Depende de la línea. Paso 2. Solicitud de empleado o solicitud de personal. Se origina en la línea o cliente interno que demanda la posición a cubrir. Paso 3. Revisión del descriptivo del puesto. Si la empresa lo tiene previamente definido, se deberá partir de este documento, revisarlo con el cliente interno y tomar notas complementarias en el paso siguiente. Paso 4. Recolectar información sobre el perfil del puesto y hacer un análisis del cargo a cubrir. Paso 5. Análisis del personal que integra hoy la organización, para saber si existe algún posible candidato interno para la posición. Paso 6. Decisión sobre realizar o no una búsqueda interna. Para reclutamiento interno se puede implementar job pasting o autopostulación. Paso 7. Definición de fuentes de reclutamiento externo (anuncios, bases de datos, contactos, consultoras). Puede darse el caso de un reclutamiento combinada interno y externo. Paso 8. Recepción de candidaturas o postulaciones. Paso 9. Primera revisión de antecedentes. Implica lecturas de curriculum vitae (CV) o aplicación de filtros en el caso de búsquedas a través de Internet o intranet Objetivos: descartar casos identificando a los candidatos que se ajusten más al perfil, de modo de optimizar costos y tiempos. En este paso deben considerarse todos los instrumentos que sea factible aplicar en esta instancia, lo cual dependerá de cada caso en particular. Por ejemplo: preguntas realizadas de manera on line o de otra forma, previamente al proceso de selección propiamente dicho, referidas 71 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO a conocimientos y otros aspectos. También administrar algún tipo de test de conocimientos. Este último punto dependerá de la posición a cubrir. Paso 10. Entrevistas (una sola o varias rondas). Lo usual son dos rondas de entrevistas. Objetivos de las entrevistas: presentación al postulante del puesto que se desea cubrir; análisis y evaluación de la historia laboral para determinar si los conocimientos y competencias del postulante se relacionan y en qué grado con el perfil buscado, y análisis de las motivaciones de la persona entrevistada en relación con la búsqueda. Paso 11. Evaluaciones específicas y psicológicas. Se realizarán todas las indagaciones posibles en el paso 9. En muchos casos quedarán aspectos adicionales para analizar o evaluar. Las evaluaciones técnicas específicas no se realizan en todos los casos; muchas veces se hacen preguntas en el transcurso de alguna entrevista para despejar aspectos relacionados con conocimientos, y en casos especiales pueden realizarse evaluaciones adicionales. Las evaluaciones psicológicas tienen como propósito evaluar actitudes, personalidad y potencial de desarrollo, entre otros aspectos. Paso 12. Formación de candidaturas. Del análisis de la información recolectada en todos los pasos previos se debe identificar a los mejores postulantes en relación con el perfil buscado o requerido, considerando los aspectos económicos del puesto a cubrir y las pretensiones de los postulantes. Paso 13. Confección de informes sobre finalistas. La información debe ser completa y, al mismo tiempo, debe presentarse de manera que interese al cliente interno, generando expectativas razonables sobre los finalistas elegidos. Paso 14. Presentación de finalistas al cliente interno. El especialista de Recursos Humanos debe brindar apoyo en la coordinación de las entrevistas de los finalistas con el cliente interno, ofreciendo ayuda en aquello que este pueda necesitar. 72 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Paso 15. Selección del finalista por parte del cliente interno. Asesorar al cliente interno en el momento en que este deba tomar la decisión. Estar siempre atentos al grado de satisfacción del cliente interno en relación con la búsqueda en sí y sobre el desarrollo en general del proceso de selección. Paso 16. Negociación de la oferta de empleo. Puede realizarla el futuro jefe o el área de Recursos Humanos. Cada organización fijará políticas al respecto. Paso 17. Presentación de la oferta por escrito. Esta modalidad no es de uso frecuente en muchos países, sin embargo es una buena práctica a utilizar. Las organizaciones que lo hacen, adoptan esta práctica en todos los niveles. Paso 18. Comunicación a los postulantes que quedaron fuera del proceso de selección. Se sugiere realizar este paso una vez que la persona seleccionada ha ingresado a la organización. Proceso de admisión. Inducción. Paso 19. Proceso de admisión. Paso 20. Inducción. Todos los pasos mencionados, tendrán una intensidad y profundidad variable, según la posición a cubrir, y de un modo u otro deben ser considerados en cualquier proceso de selección. Alles (2011). 6.4 Mostrar las características competitivas y hacia donde orientar los cambios administrativos como las acciones de capacitación y desarrollo del talento humano, para adaptarse a las exigencias del nuevo escenario global A continuación se identifican las siguientes variables hacia la cual la empresa Autoservicio Emerco de Villavicencio, debe orientar tanto el desarrollo y los cambios 73 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO administrativos como las acciones de capacitación y desarrollo del capital humano, para adecuarlas a las exigencias del nuevo escenario global. Tabla 11 Variables y competencias competitivas. Variable Características competitivas Plan de desarrollo Existe y en él han participado todos los niveles de la organización comprometiéndose con su ejecución. El plan de desarrollo ha sido ampliamente difundido y estudiado en pequeños grupos, de manera participativa, creativa y se ha enriquecido con los aportes constructivos de todos los asociados. Comunicación La comunicación fluye en todos los sentidos y muy especialmente de manera ascendente para proponer ideas de mejoramiento y contribuir al éxito de la organización. La posibilidad de comunicación en línea, en red, facilita el contacto en tiempo real. Estrategia organizacional La estructura organizacional es aplanada, modular; al igual que los planes de desarrollo, es flexible, lo cual le permite adaptarse rápidamente a los cambios del mercado. Existen pocos niveles entre la dirección; se trabaja en oficinas abiertas a la productividad, en equipos de alto desempeño. Sistema de selección El proceso de selección es estricto. Las pruebas aplicadas corresponden al nivel de exigencia del cargo, al perfil. Se ofrece una completa orientación a los aspirantes al cargo. Inducción Se orienta a identificar el perfil de competencias requerido por el cargo. Capacitación y El jefe se convierte en instructor-tutor; enseña el qué, cómo y desarrollo porqué de una operación o proceso. Se invierte tiempo en la inducción, pues se sabe que todo empleado nuevo es ineficiente. Toma de decisiones Existe un programa de capacitación y desarrollo congruente y convergente con el plan de desarrollo. Se hacen sesiones de grupo para asimilar, crear y evaluar lo adquirido en los cursos, seminarios, pasantías, becas, etc. Se evalúa la inversión y el retorno de la capacitación. Motivación Dada la alta moral y motivación, los trabajadores conforman "círculos de mejoramiento" para contribuir con inteligencia y creatividad al éxito y cumplimiento de los objetivos de la empresa. Concentración de El jefe o supervisor dispone de tiempo para pensar, crear y funciones visualizar el futuro. Las soluciones le son presentadas por los "círculos de mejoramiento". Una vez aprobadas por la dirección, los grupos se encargan de su implementación con gran sentido de responsabilidad y solidaridad. Quienes mejor están en disposición de solucionar un problema son aquellos que lo viven y lo sufren de cerca y de cuya solución depende la permanencia del puesto y en 74 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Variable Características competitivas algunos casos la supervivencia de la empresa. Salud corporativa Al iniciar la jornada laboral, se realizan sencillos ejercicios de aptitud física para mantener una excelente moral y actitud hacia el trabajo. En los períodos o "picos de fatiga" se hace una pausa en la producción y se practican sesiones de relajación, ejercicios de respiración, para reducir el estrés, la fatiga y la aparición de accidentes de trabajo. Se tiene un especial cuidado en la limpieza de las áreas de trabajo, en la utilización de desechos y en la no contaminación del ambiente. Se aplican las normas para mantener limpio y ordenado el puesto y lugar de trabajo. Clima laboral Los trabajadores pertenecen a diferentes grupos, deportivos o de actividades culturales, lo cual permite crear un gran sentido de solidaridad entre quienes trabajan juntos. El grupo se convierte en un facilitador e incentivador para la creatividad. Se crea una permanente emulación con otros grupos para innovar, crear, aportar, contribuir a las metas de la organización y mejorar un producto o servicio. Actitud del jefe El jefe se convierte en un “asesor – tutor” del grupo. Evalúa la viabilidad de una sugerencia, recomendación, idea, etc. Se recompensa con premios las sugerencias e innovaciones propuestas en grupo, para incentivar la cohesión. La alta gerencia está abierta a los cambios. Papel de los sindicatos En caso de una falta comprobada, la organización despide en forma fulminante al empleado por su “negligencia criminal”. La organización sindical realiza protesta, mítines, manifestaciones, etc., sin causar daño en los equipos, instalaciones o en la producción, pues se es muy consciente de que ello influye en la confianza del cliente o usuario. El trabajador despedido debe cambiar de empleo, donde no lo conozcan y le resulta muy difícil su reinserción. Se tiene especial cuidado en que estas reivindicaciones laborales no perjudiquen a los clientes o usuarios. Orientación de esfuerzos El proceso se centra sobre la satisfacción de las necesidades del cliente. Los procesos se adaptan permanentemente para satisfacer al 75 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Variable Características competitivas cliente, la imagen y calidad del producto o servicio. Se hace una cuidadosa evaluación de la calidad de la materia prima y de los insumos para evitar que se deteriore el producto o el servicio. Se compra por calidad, antes que por precio. Afiliación y pertenencia Existen símbolos de diversos tipos: banderas, lemas, escudos, himnos, rituales, etc. que ayudan a desarrollar sentimientos y actitudes de afiliación y pertenencia hacia la empresa u organización. Sistema de incentivos En caso de un error que no haya sido cometido de mala fe, éste sirve para mejorar el procedimiento, paso o trámite administrativo. El error sirve de incentivo creativo y oportunidad de mejoramiento. Se cuenta con un muy bien diseñado sistema de incentivos para el trabajador eficiente, pero muy especialmente para los grupos que presentan ideas para mejorar los procesos y sistemas, para desarrollar la creatividad y la cohesión de grupo. Control de calidad: se El control de calidad se hace desde el inicio de los procesos dentro hace al final del proceso del lema “hacer bien las cosas desde el principio”. Todos están comprometidos en el logro de los objetivos y en la satisfacción de las necesidades del cliente o usuario. Los gráficos y controles estadísticos permiten afinar los procedimientos, identificar los errores y perfeccionar proceso de mejoramiento. Políticas de personal Se procura una gran estabilidad y se reduce al mínimo la rotación; se sabe que todo empleado nuevo es ineficiente porque los procesos requieren un periodo de familiarización. Se evita al máximo el desempleo, pues este incide en la calidad de vida y en el desmejoramiento de la paz social. Modelo de gestión Es democrático y participativo, incentiva el trabajo grupal con los aportes, ideas y contribuciones de grupos que sensibilizados presentan permanentes programas de mejoramiento continuo. Ausencia de indicadores Establecimiento de indicadores de gestión. Los grupos fijan conjuntamente con la dirección de qué manera se van a medir los cambios y los programas propuestos; esto sirve de incentivo y motivación permanente, pues por ser la resultante de un consenso, el mismo grupo tiene en sus manos los mecanismos para evaluar las desviaciones y hacer los correctivos necesarios para optimizar los resultados. Fuente Urdaneta (2004). 76 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 7. Conclusiones Un buen proceso o sistema de vinculación de personal no deviene de ley o exigencias de normatividad alguna. Su éxito depende absolutamente de cómo se realice el reclutamiento. Si éste se realiza de forma adecuada será factible resolver exitosamente la selección. El responsable o los responsables de la selección de personas, debe desempeñar varios roles simultáneos para realizar bien la tarea. Un asesor del cliente interno, conocer su actividad y las tareas de las demás áreas de gestión, debe tener claro que la competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo; ya que cada puesto de trabajo tiene diferentes características a nivel de la empresa y el mercado. Para planificar el proceso de vinculación hay que tener presente los veinte pasos que se han definido, y quién será el responsable de cada uno de ellos. De tal forma que la selección, sea una actividad de clasificación donde se escoja a aquellos que tengan mayor posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido y satisfacer así las necesidades de la organización y del perfil. Como también el proceso de selección debe ser planificado detalladamente; y si se tiene la sensación de que será necesario un replanteo de la demanda por algún factor, el selector deberá avisar a su cliente interno antes de iniciar el proceso. Si no hay información previa, seguramente no se detectará una situación como la descrita hasta la etapa de preselección. Su implementación servirá como herramienta para seleccionar la mejor persona, en relación con el puesto a ocupar e identificar las características que contribuyan a un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. La necesidad de llevar a cabo el proceso de vinculación de personal para la empresa Autoservicio Emerco, le permitirá conocer las necesidades de la organización; identificar las técnicas de selección de personal por competencia, mostrando los pasos del proceso de selección; al igual que elaborar el inventario de cargos con las funciones y competencias general y específicas de los colaboradores. 77 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Se espera que con el proceso de vinculación de personal, también permita definir el perfil, describir las características personales y profesionales, valorar el puesto asignado, verificar la comprobación de criterios que no se incluyan en la entrevista: como también autodesarrollo, entrenamiento y codesarrollo; definir el puesto de trabajo y asegurarse de que el superior y colaborador estén de acuerdo en las responsabilidades, criterios de desempeño, evaluación y retroalimentación. Cada puesto de trabajo requiere unas competencias diferentes pero, en general, las que más valora la empresa en los candidatos a un primer empleo son las ganas de trabajar, la capacidad de comunicación y de adaptación a la filosofía de la empresa, la capacidad de aprendizaje y de trabajo en equipo, la orientación al cliente, la empatía y la flexibilidad para adaptarse a los cambios. En ese orden de ideas también es necesario que existan la relación con los superiores y colaboradores donde la cooperación y apoyo establezcan procesos de calidad y ambientes de trabajo apropiados en las que las relaciones sean positivas, apoyo colaboración, confianza, amistad, y compañerismo. Así mismo se muestre participación en tema de decisiones, liderazgo y más aun dentro del ejercicio de la autoridad se fundamenta la cordialidad para que exista confianza, mayor responsabilidad, productividad y sentido de pertinencia. 78 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 8. Recomendaciones a) En cuanto al proceso de comercialización debe realizar procesos de planificación y control, en donde la organización encamine todos sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de sus clientes. b) Exigir a los clientes el manejo de la marca de una forma donde se genere beneficio para las partes. c) Implementar el proceso de vinculación de personal elaborado por el equipo del presente trabajo. d) Tener claramente definida su visión y valores organizacionales, orientados hacia la conservación del cliente, siendo los líderes, los que con su ejemplo transmiten esta filosofía. e) Seleccionar personal comprometido con el servicio y trabajar permanentemente en el sentido de lograr que la satisfacción del cliente sea la obsesión de todos los días. f) Efectuar procesos de mejoramiento continuo a fin de eliminar las barreras que le impiden conquistar a los clientes, fijando prioridades, comunicando, y previniendo los obstáculos que originen problemas. g) Evaluar periódicamente los resultados obtenidos, en cuanto a niveles de satisfacción del cliente frente a los estándares definidos y efectuar oportunamente los correctivos necesarios. h) Tener gran flexibilidad y velocidad de respuesta frente a los cambios que se presenten tanto en los dientes, como en los competidores y en el entorno. i) Es importante sonreír siempre, atender con amabilidad y esmero las solicitudes del cliente y convertirlos en los mejores amigos de la organización. 79 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO j) Promover a las personas que integran la empresa; poner énfasis en la participación personal, en el factor confianza y fomentar el aprendizaje para el liderazgo. k) Establecer una relación de confianza y calidad entre los colaboradores logrando con ello un liderazgo en el servicio, estimulando e identificando prioridades para mejorarla. l) Es conveniente y urgente planificar y programar capacitación sobre servicio al cliente con la participación de todos sus colaboradores. m) Determinar los atributos más importantes del servicio para satisfacer y superar las expectativas de los clientes, al igual que los proveedores. Incluye las capacidades y las creencias, la fortaleza y debilidades en materia de recursos, la imagen de servicio, la filosofía y la razón de ser. n) Desarrollar estrategias de servicio encaminadas a satisfacer las necesidades, gustos y preferencias, explotar las vulnerabilidades de los competidores, de conformidad con las capacidades y el potencial de la empresa. o) Recordar siempre que para que exista un servicio excepcional al cliente se debe tener en cuenta un saludo cálido y sincero, satisfacerlas necesidades del cliente al igual que despedida afectuosa. p) Tener presente que la confiabilidad en el servicio relaciona la capacidad de prestar el servicio, prometido con exactitud y seriedad; la voluntad de ayudar a los clientes y de prestar un servicio oportuno, los conocimientos y la cortesía de los empleados al igual que su habilidad para transmitir seguridad y confianza, incluye la empatía, es decir la atención personalizada que se presta a los clientes. 80 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO q) Es importante enseñar la importancia del servicio la importancia del servicio de recuperación, identificar los problemas, resolverlos eficazmente y mejorar los sistemas del servicio. r) Para que exista una garantía de servicio eficaz se requiere que sea específico y simple, sea fácil de invocar, se concentra en lo que es importante para el cliente. s) Demostrar una mente despierta, persistencia, tolerancia a la atención, escuchar activamente, manejar el estrés y ser empático. 81 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Referencias Bibliográficas Alles, M. A. (2011). Selección por competencias. Buenos Aires, Argentina. Ediciones Granica S.A. Ánzola Rojas, J. & Galeano, L. J. (1994). Administración de personal. Bogotá, D.C. Colombia. UNAD. Alcaldía de Villavicencio. (2014). Estudio de oferta y demanda laboral en el municipio de Villavicencio. Convenio con SENA y DANE. Britt S. (1962). El Comportamiento delos consumidores. Ed. Hispano Europea. Cárdenas Sánchez, M. E. (2002). Orientación al empresario en administración del talento humano. Bogotá, D.C. Servicio Nacional de Aprendizaje. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. México. Mc Graw Hill. Chruden, H. & Sherman, A. (sf). Administración de personal. Flippo, E. B. (1977). Principios de administración de personal. Bogotá. Mc Graw-Hill. Frye, Robert W. Introduction to the MarketingSystems, Canfield Press, 1973. Giraldo Orrego, L. & Orozco Amaya, L A. 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Corcas Editores Ltda. Urdaneta Ballén, O. (2004). El desarrollo de capital humano en el escenario de la globalización. Tercera edición. Bogotá, D.C. Colombia. 3R Ediciones. Yoder, D. (1973). Manejo de personal y relaciones industriales. México, Cecsa. 84 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Apéndices 85 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Apéndice A. Formato de encuesta. Corporación Universitaria del Caribe – Cecar Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Programa Administración de Empresa Villavicencio – 2016 Encuesta No. ____ 1. ¿A cuánto ascienden sus ingresos mensualmente? a. ____ Menos del mínimo legal vigente. b. ____ Del mínimo a $800.000. c. ____ De $800.001 a $1.100.000. d. ____ De $1.100.001 a $1.500.000. e. ____ Mayor de $1.500.000. 2. ¿Cuánto tiempo hace que labora en la empresa Autoservicio Emerco? a. ____ De 1 a 3 meses. b. ____ De 4 a 6 meses. c. ____ De 8 meses a un año. d. ____ Un año y seis meses. 3. ¿Trabaja usted los días domingos en la empresa Autoservicio Emerco? a. ____ Sí. b. ____ No. c. ____ Algunas veces. 86 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 4. ¿Gana comisiones por ventas? a. ____ Sí. b. ____ No. 5. ¿Horas laboradas al día? a. ____ De 5 a 8 horas. b. ____ De 9 a 12 horas. c. ____ De 12 a 14 horas. 6. ¿Existe estabilidad laboral? a. ____ Sí. b. ____ No. 7. ¿Existen sistemas de compensación o reconocimiento por el trabajo realizado? a. ____ Sí. b. ____ No. 8. ¿Está satisfecho con el nivel de remuneración? a. ____ Sí. b. ____ No. 9. ¿Cuál de las siguientes fases fue el proceso de vinculación para ingresar a la empresa? a. ____ Reclutamiento. b. ____ Selección. c. ____ Entrevista. d. ____ Recomendación. e. ____ Aplicación pruebas. 87 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 10. ¿Las personas en la organización son motivadas a ser innovadoras y creativas para el desempeño de sus funciones? a. ____ Sí. b. ____ No. 11. ¿Los trabajadores son tratados con respeto y cordialidad por los jefes de la organización? a. ____ Sí. b. ____ No. 12. ¿Existe un sistema de evaluación de desempeño laboral? a. ____ Sí. b. ____ No. 13. ¿Existen programas de capacitación para el personal de la empresa? a. ____ Sí. b. ____ No. 14. ¿Conoce la misión de la empresa? a. ____ Sí. b. ____ No. 15. ¿Conoce la visión de la empresa? a. ____ Sí. b. ____ No. 88 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 16. ¿Conoce usted las políticas de la empresa? a. ____ Sí. b. ____ No. 17. ¿Conoce usted los objetivos de su área? a. ____ Sí. b. ____ No. 18. ¿En la empresa existe rotación de personal? a. ____ Sí. b. ____ No. 19. ¿Se realizan reuniones por áreas para hacer seguimiento en el cumplimiento de los objetivos? a. ____ Sí. b. ____ No. c. ____ Algunas veces. 20. ¿Cómo evaluaría usted las relaciones interpersonales en el área de trabajo? a. ____ Excelente. b. ____ Buena. c. ____ Regular. d. ____ Deficiente. 89 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO 21. ¿Se promueve el trabajo en equipo entre el personal de toda la empresa? a. ____ Sí. b. ____ No. c. ____ Algunas veces. 22. ¿Las instalaciones en el lugar de trabajo son adecuadas? a. ____ Sí. b. ____ No. Su valioso tiempo y la atención prestada a este documento contribuirá a mejorar la gestión del talento humano 90 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Apéndice B. Test de observación. Corporación Universitaria del Caribe - Cecar Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Programa Administración de Empresa Villavicencio – 2016 DESCRIPCIÓN- VERIFICACIÓN BAJA MEDIA ALTA OBSERVACIONES Infraestructura Física Talento Humano Dotación Procedimiento Técnico administrativo. Registro para el Sistema de Información. Transporte y comunicaciones Control de operaciones Auditoría del Servicio Seguridad Industrial Aspecto Corporativos Iluminación Locativa 91 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Apéndice C. Tomas fotográficas empresa Autoservicio Emerco. 92 VINCULACIÓN DE PERSONAL PARA AUTOSERVICIO EMERCO Apéndice D. Tabla de autoservicios. No Nombre De Negocio Dirección Y Barrio Contratación Duran 1 Autoservicio Rocío Calle 10 45a 81 III Etapa Directo y recomendado No Esperanza 2 Supermercado La Economía Y Calle 21 Sur 9 48 Este Directo y recomendado No Algo Mas Villamelia 3 Supermercado El Nogal Cra 33b 7c 34 Vi Etapa Directo y recomendado No Esperanza 4 Auto Servicio Santander De La Cra 39 9c 24 Vi Etapa Directo y recomendado Si 39 Esperanza 5 El Económico Cl 12a 18b 91 Bochica 1 Directo y recomendado Si 6 Supertiendas Baquero Cra 34 43 60 El Triunfo Directo y recomendado No 7 Supertiendas El Triunfo S.A.S Cl 18 43a 124 Catumare Directo y recomendado Si 8 Autoservicio El Económico Calle 21 11 45 Gaviotas Directo y recomendado No 9 La Esperanza 2 Cra 39 7d 42 Vi Etapa Directo y recomendado No Esperanza 10 Supermercado Ahorramos Calle 9 37 15 Vi Etapa Directo y recomendado Si Esperanza 11 Maral Calle 38 66b 63 Madrigal Directo y recomendado No 12 Autoservicio Perry Calle 47 41 94 Panorama Directo y recomendado No 13 Miranda Marketing Cra 36 4 08 Local 18 Directo y recomendado Si Multifamiliares 14 Autoservicio La Plazoleta Calle 4 Sur 35d 08 Directo y recomendado No Multifamiliares 15 Súper Market Detodo Cra 41 44 73 Panorama Directo y recomendado Si 16 Súper Mercado Lleve Mas Cra 36 14 06 VIII Etapa Directo y recomendado No Esperanza 17 Súper Mercado Santander Cra 18 Este 40 14 Delirio Directo y recomendado Si 18 Doña Market Calle 16 37 01 Directo y recomendado No 19 Súper Tienda Jhojan Cra 41 48b 39 Esmeralda Directo y recomendado No 20 Minimercado Luna Cra 36 44 74 Esmeralda Directo y recomendado No 21 Supermercado Caudal Cra 33 46 50 El Triunfo Directo y recomendado Si 22 Autoservicio Emerco Cra 43 56-06 Porfía Directo y recomendado No